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Diplomarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Universität Augsburg (Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Ausgehend von der hohen Misserfolgsquote von Akquisitionen und der wachsenden Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt wird in dieser Arbeit das Konzept eines Akquisitionscontrollings zur Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Realisierung und Kontrolle von Akquisitionen entwickelt. Das Akquisitionscontrolling hat im Gegensatz zum Forschungsgegenstand des Beteiligungscontrollings nur wenig Berücksichtigung in der Forschung gefunden und bedarf deshalb einer Konkretisierung.
Das Akquisitionscontrolling wird als ein Subsystem des Beteiligungscontrollings verstanden. Als Managementunterstützungsfunktion ist es das Ziel des Akquisitionscontrollings, die Reaktions-, Anpassungs- und Koordinationsfähigkeit der Unternehmensführung bei Planungs-, Realisierungs- und Kontrollaktivitäten während des gesamten Akquisitionsprozesses und die Erreichung der mit der Akquisition verbundenen Ziele sicherzustellen. Das Akquisitionscontrolling ist situativ nach der spezifischen Akquisitionsstrategie zu gestalten. In dieser Arbeit wirds eine Beschränkung auf wertorientierte Akquisitionsstrategien zur Erschließung von Synergie- und/oder Restrukturierungspotentialen vorgenommen.
Die Aufgaben des Akquisitionscontrollings während der Planungsphase des Akquisitionsprozesses sind vor allem die Koordination und Informationsversorgung der strategischen Planung, der Suche nach geeigneten Kandidaten und der Bewertung der Akquisitionsobjekte. Das wichtigste Instrument des Akquisitionscontrollings während dieser Phase ist eine geeignete wertorientierte Unternehmensbewertungsmethode, wie das Ertragswertverfahren, die DCF-Methode oder der EVA-Ansatz.
In der Realisierungsphase hat das Akquisitionscontrolling die Transaktions- und Integrationsphase zu koordinieren. Während der Integrationsphase muss es zudem das wertorientierte Berichtswesen auf das Akquisitionsobjekt adaptieren, welches als primäres Kontrollinstrument für den gesamten Akquisitionsprozess Anwendung findet.
Die wesentlichen Kontrollaufgaben des Akquisitionscontrollings sind während der Planungs- und Realisierungsphase die Prämissen- und Planfortschrittskontrolle und zum Abschluss der Integration die Nachkontrolle des Akquisitionserfolges sowie die daraufhin einsetzenden Kontrollen während der Beteiligungsführungsphase. Wesentliche Bedeutung kommt den wertorientierten Kennzahlen zur Planung und Kontrolle des gesamten Akquisitionsprozesses und der Beteiligungsführungsphase zu. In dieser Arbeit wird die Verwendung des gleichen Instrumentes - nämlich der o.a. Unternehmensbewertungsmethoden - als Planungsinstrument für die Bewertung des Akquisitionsobjektes, zur wertorientierten Planfortschrittskontrolle der Synergie- und Restrukturierungspotentiale sowie zur Nachkontrolle der Erzielung der Unternehmenswertsteigerung und zur laufenden Analyse und Kontrolle der Beteiligung nach der Integration vorgeschlagen. Alternativ kann ein Kennzahlensystem Anwendung finden, das eine periodisierte wertorientierte Größe - wie z.B. EVA oder CVA - zur laufenden Analyse und Kontrolle der Beteiligung verwendet. Hierbei ist jedoch die Verknüpfung innerhalb des Systems zur Kennzahl des Unternehmenswertes als Spitzenkennzahl des Akquisitions- und Beteiligungscontrollings zu fordern.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
InhaltsverzeichnisII
AbbildungsverzeichnisV
AbkürzungsverzeichnisVI
SymbolverzeichnisVIII
1.Einleitung1
1.1Einführung und Problemstellung1
1.2Zielsetzung und Vorgehensweise2
2.Grundlagen und Gegenstandsbereich des Akquisitionscontrollings3
2.1Der Controlling-Begriff4
2.1.1Grundauffassungen und Systematisierungsansätze des Co...
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Ausgehend von der hohen Misserfolgsquote von Akquisitionen und der wachsenden Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt wird in dieser Arbeit das Konzept eines Akquisitionscontrollings zur Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Realisierung und Kontrolle von Akquisitionen entwickelt. Das Akquisitionscontrolling hat im Gegensatz zum Forschungsgegenstand des Beteiligungscontrollings nur wenig Berücksichtigung in der Forschung gefunden und bedarf deshalb einer Konkretisierung.
Das Akquisitionscontrolling wird als ein Subsystem des Beteiligungscontrollings verstanden. Als Managementunterstützungsfunktion ist es das Ziel des Akquisitionscontrollings, die Reaktions-, Anpassungs- und Koordinationsfähigkeit der Unternehmensführung bei Planungs-, Realisierungs- und Kontrollaktivitäten während des gesamten Akquisitionsprozesses und die Erreichung der mit der Akquisition verbundenen Ziele sicherzustellen. Das Akquisitionscontrolling ist situativ nach der spezifischen Akquisitionsstrategie zu gestalten. In dieser Arbeit wirds eine Beschränkung auf wertorientierte Akquisitionsstrategien zur Erschließung von Synergie- und/oder Restrukturierungspotentialen vorgenommen.
Die Aufgaben des Akquisitionscontrollings während der Planungsphase des Akquisitionsprozesses sind vor allem die Koordination und Informationsversorgung der strategischen Planung, der Suche nach geeigneten Kandidaten und der Bewertung der Akquisitionsobjekte. Das wichtigste Instrument des Akquisitionscontrollings während dieser Phase ist eine geeignete wertorientierte Unternehmensbewertungsmethode, wie das Ertragswertverfahren, die DCF-Methode oder der EVA-Ansatz.
In der Realisierungsphase hat das Akquisitionscontrolling die Transaktions- und Integrationsphase zu koordinieren. Während der Integrationsphase muss es zudem das wertorientierte Berichtswesen auf das Akquisitionsobjekt adaptieren, welches als primäres Kontrollinstrument für den gesamten Akquisitionsprozess Anwendung findet.
Die wesentlichen Kontrollaufgaben des Akquisitionscontrollings sind während der Planungs- und Realisierungsphase die Prämissen- und Planfortschrittskontrolle und zum Abschluss der Integration die Nachkontrolle des Akquisitionserfolges sowie die daraufhin einsetzenden Kontrollen während der Beteiligungsführungsphase. Wesentliche Bedeutung kommt den wertorientierten Kennzahlen zur Planung und Kontrolle des gesamten Akquisitionsprozesses und der Beteiligungsführungsphase zu. In dieser Arbeit wird die Verwendung des gleichen Instrumentes - nämlich der o.a. Unternehmensbewertungsmethoden - als Planungsinstrument für die Bewertung des Akquisitionsobjektes, zur wertorientierten Planfortschrittskontrolle der Synergie- und Restrukturierungspotentiale sowie zur Nachkontrolle der Erzielung der Unternehmenswertsteigerung und zur laufenden Analyse und Kontrolle der Beteiligung nach der Integration vorgeschlagen. Alternativ kann ein Kennzahlensystem Anwendung finden, das eine periodisierte wertorientierte Größe - wie z.B. EVA oder CVA - zur laufenden Analyse und Kontrolle der Beteiligung verwendet. Hierbei ist jedoch die Verknüpfung innerhalb des Systems zur Kennzahl des Unternehmenswertes als Spitzenkennzahl des Akquisitions- und Beteiligungscontrollings zu fordern.
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1.1Einführung und Problemstellung1
1.2Zielsetzung und Vorgehensweise2
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