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Diplomarbeit aus dem Jahr 1998 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 2,3, Westfälische Wilhelms-Universität Münster (Unbekannt), Veranstaltung: Rechnungswesen / Controlling, Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Um unter den Bedingungen eines immer intensiver werdenden Wettbewerbs zu bestehen, setzten viele Unternehmen stärker auf Diversifizierung und dezentralisierte Formen der Führung. Aufgrund von Dezentralisierungs-, Anpassungs- und Flexibilitätsvorteilen weisen diversifizierte Unternehmen häufig die divisionale Organisationsstruktur auf. In dieser Organisationsstruktur sind jedoch die einzelnen Divisionsmanager wegen ihrer größeren Markt- und Kundennähe weitaus besser über das Gewinnpotential der jeweiligen Division informiert als die Unternehmenszentrale. Das Gewinnpotential der einzelnen Divisionen bildet dabei die Grundlage für die Allokation der im Unternehmen verfügbaren Ressourcen. Da diese Ressourcen im Unternehmen grundsätzlich nicht in beliebiger Höhe verfügbar sind, kann dessen Fehlallokation den Unternehmensgesamtgewinn erheblich beeinflussen.
Aus diesem Grund muß die Unternehmenszentrale versuchen, bei jeder Aufteilung der vorhandenen Finanzmittel auf die einzelnen Divisionen eine Fehlallokation zu vermeiden. Dabei ist die Zentrale aufgrund von asymmetrischer Informationsverteilung in divisionalisierten Unternehmen auf die wahrheitsgemäßen Informationen der besser informierten Divisionsmanager angewiesen. Diese können aber ihren Informationsvorsprung zur Manipulation der übermittelten Daten ausnutzen, um auf diese Weise mehr von den knappen Finanzmitteln für ihre Divisionen zu erhalten. So kann ein Manager den Gewinn seiner Division maximieren und demzufolge auch seine Prämie erhöhen. Er versucht somit eigene, von der Zielen der Zentrale abweichende, Ziele zu verfolgen. Als Folge einer Divisionalisierung entsteht somit die Gefahr, daß die delegierten Aufgaben nicht mehr in der vonder Zentrale gewünschten Weise ausgeführt werden, wenn die Divisionsmanager andere Ziele als die Zentrale verfolgen. Insbesondere bei der Kapitalallokation ergibt sich die Problematik einer zieladäquaten Zuteilung von Ressourcen an die einzelnen Divisionen.
Um der Divergenz zwischen den Interessen der Zentrale und der Divisionsmanager entgegenzuwirken, können zunächst Kontrollen der dezentralen Einheiten durch die Zentrale eingesetzt werden. Kontrollen verursachen aber hohe Kosten und sind oft nur schwer durchführbar. Eine andere Möglichkeit zur Lösung der vertikalen Koordinations-probleme in divisionalisierten Unternehmen stellen Anreizsysteme dar, die in Unternehmen wichtige Motivations- und Koordinationsaufgaben erfüllen können. Durch den Einsatz von Anreizsystemen müssen die Bereichsleiter motiviert werden, ihre Aufgaben so zu erfüllen, daß die gesamte Unternehmung davon profitiert. Folglich müssen die Divisionsmanager durch die Anreizsysteme zu wahrheitsgemäßer Berichterstattung bewegt werden, damit die Unternehmenszentrale die Ressourcenaufteilung optimieren kann. Solche Anreizsysteme sind in der Principal - Agent - Theorie untersucht worden und werden im Rahmen dieser Arbeit auf ihre Eignung als Instrumente der vertikalen Koordination überprüft. Es werden ausschließlich monetäre Anreizsysteme betrachtet, weil nur durch diese, gemäß der Principal - Agent - Theorie, die optimale Lösung des Allokationsproblems erreicht werden kann.
Um zu prüfen, wie gut die Anreizsysteme zur Lösung der bestehenden Koordinationsaufgaben geeignet sind, bedarf es entsprechender Maßstäbe, anhand dessen die Anreizsysteme beurteilt und verglichen werden können. Deswegen werden einige Anforderungen an die Anreizsysteme gestellt. An diesen Kriterien sollen im weiterem zwei Anreizsysteme, das Groves - Schema und das Weitzman - Modell, die speziell zur Lösung der Koordinationsaufgaben in divisionalisierten Unternehme...
Um unter den Bedingungen eines immer intensiver werdenden Wettbewerbs zu bestehen, setzten viele Unternehmen stärker auf Diversifizierung und dezentralisierte Formen der Führung. Aufgrund von Dezentralisierungs-, Anpassungs- und Flexibilitätsvorteilen weisen diversifizierte Unternehmen häufig die divisionale Organisationsstruktur auf. In dieser Organisationsstruktur sind jedoch die einzelnen Divisionsmanager wegen ihrer größeren Markt- und Kundennähe weitaus besser über das Gewinnpotential der jeweiligen Division informiert als die Unternehmenszentrale. Das Gewinnpotential der einzelnen Divisionen bildet dabei die Grundlage für die Allokation der im Unternehmen verfügbaren Ressourcen. Da diese Ressourcen im Unternehmen grundsätzlich nicht in beliebiger Höhe verfügbar sind, kann dessen Fehlallokation den Unternehmensgesamtgewinn erheblich beeinflussen.
Aus diesem Grund muß die Unternehmenszentrale versuchen, bei jeder Aufteilung der vorhandenen Finanzmittel auf die einzelnen Divisionen eine Fehlallokation zu vermeiden. Dabei ist die Zentrale aufgrund von asymmetrischer Informationsverteilung in divisionalisierten Unternehmen auf die wahrheitsgemäßen Informationen der besser informierten Divisionsmanager angewiesen. Diese können aber ihren Informationsvorsprung zur Manipulation der übermittelten Daten ausnutzen, um auf diese Weise mehr von den knappen Finanzmitteln für ihre Divisionen zu erhalten. So kann ein Manager den Gewinn seiner Division maximieren und demzufolge auch seine Prämie erhöhen. Er versucht somit eigene, von der Zielen der Zentrale abweichende, Ziele zu verfolgen. Als Folge einer Divisionalisierung entsteht somit die Gefahr, daß die delegierten Aufgaben nicht mehr in der vonder Zentrale gewünschten Weise ausgeführt werden, wenn die Divisionsmanager andere Ziele als die Zentrale verfolgen. Insbesondere bei der Kapitalallokation ergibt sich die Problematik einer zieladäquaten Zuteilung von Ressourcen an die einzelnen Divisionen.
Um der Divergenz zwischen den Interessen der Zentrale und der Divisionsmanager entgegenzuwirken, können zunächst Kontrollen der dezentralen Einheiten durch die Zentrale eingesetzt werden. Kontrollen verursachen aber hohe Kosten und sind oft nur schwer durchführbar. Eine andere Möglichkeit zur Lösung der vertikalen Koordinations-probleme in divisionalisierten Unternehmen stellen Anreizsysteme dar, die in Unternehmen wichtige Motivations- und Koordinationsaufgaben erfüllen können. Durch den Einsatz von Anreizsystemen müssen die Bereichsleiter motiviert werden, ihre Aufgaben so zu erfüllen, daß die gesamte Unternehmung davon profitiert. Folglich müssen die Divisionsmanager durch die Anreizsysteme zu wahrheitsgemäßer Berichterstattung bewegt werden, damit die Unternehmenszentrale die Ressourcenaufteilung optimieren kann. Solche Anreizsysteme sind in der Principal - Agent - Theorie untersucht worden und werden im Rahmen dieser Arbeit auf ihre Eignung als Instrumente der vertikalen Koordination überprüft. Es werden ausschließlich monetäre Anreizsysteme betrachtet, weil nur durch diese, gemäß der Principal - Agent - Theorie, die optimale Lösung des Allokationsproblems erreicht werden kann.
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