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Diplomarbeit aus dem Jahr 1997 im Fachbereich Gesundheitswissenschaften, Wissenschaftliche Hochschule Lahr (Unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Krankenhäuser in Deutschland stehen im Mittelpunkt der öffentlichen Kritik. Als größter Ausgabenblock der gesetzlichen Krankenversicherungen gelten sie als Hauptverursacher der Kostensteigerungen im Gesundheitswesen. Der Gesetzgeber fordert Wirtschaftlichkeit bei Wahrung einer hohen qualitativen Versorgung. Im Spannungsfeld zwischen Qualitätssicherung und Kostenentwicklung hängt die Handlungsfähigkeit des Krankenhauses gegenüber den vielfältigen neuen Anforderungen von der Leistungsfähigkeit der inneren Strukturen ab. Die Krise des Krankenhauses kann als Auslöser von Wandlungsprozessen gesehen werden. Neben einem wachsenden Kosten- und Leistungsbewußtsein beginnt sich die Einstellung gegenüber dem Patienten zu ändern. Der Patient wird zum Kunden, der zufrieden entlassen werden soll, von dem man sich wünscht, daß er das Krankenhaus weiterempfiehlt und der als Wähler und Bürger Einfluß auf das Image und den Stand des Krankenhauses nimmt.
In einer sich ständig verändernden Krankenhauslandschaft werden Struktur-, Prozeß- und Ergebnisqualität den Wettbewerb bestimmen. Qualität darf unter heutigen ökonomischen Verhältnissen nicht mehr als Spezialistenwissen angesehen werden, sondern muß Bestandteil der Grundphilosophie des Krankenhauses werden.
Das umfassende Qualitätsmanagement ist der Lösungsansatz für alle Qualitätsprobleme. Es ist kein Patentrezept, aber es ist ausgestattet mit vielen nützlichen Instrumenten. Qualitätsmanagement erfaßt alle Bereiche und Berufsgruppen. Im Gegensatz zu bislang eher punktuellen Maßnahmen der Qualitätssicherung liegt die Verantwortung beim TOP-Management.
Das Prozeßmanagement durchbricht das im Krankenhaus traditionell vorherrschende Denken in Funktionen. Der Patient steht im Mittelpunkt von der Aufnahme bis zur Entlassung. Die Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital. In Qualitätsteams werden Abläufe überprüft und Prozesse optimiert.
Die Vulpius Klinik in Bad Rappenau hat als orthopädische Fachklinik mit dem Aufbau eines Qualitätsmanagementsystem begonnen. Auf der Grundlage umfangreicher Maßnahmen der Qualitätssicherung und den Ergebnissen einer Patienten- und Mitarbeiterbefragung wurden Verbesserungen der Arbeitsabläufe und der Kommunikation getroffen. Ein Klinikleitbild wurde geschaffen. Umfangreiche Umstrukturierungen im Pflegebereich sollen die Qualität der pflegerischen Versorgung steigern. Das ambulante Operieren als zusätzliche Institutsleistung erfordert die Entwicklung einer patientenorientierten Ablauforganisation unter Berücksichtigung der engen personellen und räumlichen Gegebenheiten. Gegenwärtig wird an Behandlungsleitlinien und Qualitätsindikatoren gearbeitet. Erste Ergebnisse der Prozeßoptimierung zeigen: verbesserte Qualität nützt nicht allein den Patienten und den Mitarbeitern, Qualität rechnetsich auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Veraltete Strukturen und starre Hierarchien müssen überwunden werden. Die Unterstützung durch einen externen Berater ist dabei sehr hilfreich. Trotz bestehender Schwachpunkte will die Vulpius Klinik ihr Ziel erreichen: Aufbau des Qualitätsmanagementsystems und Zertifzierung im Frühjahr 1998.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
Einleitung1
1.Das Krankenhaus im Spannungsfeld zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit3
1.1Stellung des Krankenhauses in der öffentlichen Gesundheitsversorgung3
1.2Gesetzliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen4
1.3Anforderungen der Krankenkassen6
1.4Erwartungen und Bedürfnisse der Patienten7
1.5Das Krankenhaus heute und morgen8
2.Theoretische und begriffliche Grundlagen des umfassenden Qualitätsmanagements10
2.1Medizinische Qualität im Krankenhaus10
2...
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Die Krankenhäuser in Deutschland stehen im Mittelpunkt der öffentlichen Kritik. Als größter Ausgabenblock der gesetzlichen Krankenversicherungen gelten sie als Hauptverursacher der Kostensteigerungen im Gesundheitswesen. Der Gesetzgeber fordert Wirtschaftlichkeit bei Wahrung einer hohen qualitativen Versorgung. Im Spannungsfeld zwischen Qualitätssicherung und Kostenentwicklung hängt die Handlungsfähigkeit des Krankenhauses gegenüber den vielfältigen neuen Anforderungen von der Leistungsfähigkeit der inneren Strukturen ab. Die Krise des Krankenhauses kann als Auslöser von Wandlungsprozessen gesehen werden. Neben einem wachsenden Kosten- und Leistungsbewußtsein beginnt sich die Einstellung gegenüber dem Patienten zu ändern. Der Patient wird zum Kunden, der zufrieden entlassen werden soll, von dem man sich wünscht, daß er das Krankenhaus weiterempfiehlt und der als Wähler und Bürger Einfluß auf das Image und den Stand des Krankenhauses nimmt.
In einer sich ständig verändernden Krankenhauslandschaft werden Struktur-, Prozeß- und Ergebnisqualität den Wettbewerb bestimmen. Qualität darf unter heutigen ökonomischen Verhältnissen nicht mehr als Spezialistenwissen angesehen werden, sondern muß Bestandteil der Grundphilosophie des Krankenhauses werden.
Das umfassende Qualitätsmanagement ist der Lösungsansatz für alle Qualitätsprobleme. Es ist kein Patentrezept, aber es ist ausgestattet mit vielen nützlichen Instrumenten. Qualitätsmanagement erfaßt alle Bereiche und Berufsgruppen. Im Gegensatz zu bislang eher punktuellen Maßnahmen der Qualitätssicherung liegt die Verantwortung beim TOP-Management.
Das Prozeßmanagement durchbricht das im Krankenhaus traditionell vorherrschende Denken in Funktionen. Der Patient steht im Mittelpunkt von der Aufnahme bis zur Entlassung. Die Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital. In Qualitätsteams werden Abläufe überprüft und Prozesse optimiert.
Die Vulpius Klinik in Bad Rappenau hat als orthopädische Fachklinik mit dem Aufbau eines Qualitätsmanagementsystem begonnen. Auf der Grundlage umfangreicher Maßnahmen der Qualitätssicherung und den Ergebnissen einer Patienten- und Mitarbeiterbefragung wurden Verbesserungen der Arbeitsabläufe und der Kommunikation getroffen. Ein Klinikleitbild wurde geschaffen. Umfangreiche Umstrukturierungen im Pflegebereich sollen die Qualität der pflegerischen Versorgung steigern. Das ambulante Operieren als zusätzliche Institutsleistung erfordert die Entwicklung einer patientenorientierten Ablauforganisation unter Berücksichtigung der engen personellen und räumlichen Gegebenheiten. Gegenwärtig wird an Behandlungsleitlinien und Qualitätsindikatoren gearbeitet. Erste Ergebnisse der Prozeßoptimierung zeigen: verbesserte Qualität nützt nicht allein den Patienten und den Mitarbeitern, Qualität rechnetsich auch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Veraltete Strukturen und starre Hierarchien müssen überwunden werden. Die Unterstützung durch einen externen Berater ist dabei sehr hilfreich. Trotz bestehender Schwachpunkte will die Vulpius Klinik ihr Ziel erreichen: Aufbau des Qualitätsmanagementsystems und Zertifzierung im Frühjahr 1998.
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1.2Gesetzliche und wirtschaftliche Rahmenbedingungen4
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