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Eine grundsätzliche Umorientierung der betriebswirtschaftlichen Steuerung ist auch in Museen längst überfällig. Leere Staatskassen zwingen die Einrichtungen dazu, den Umgang mit ihren finanziellen Mitteln zu überdenken und Mitarbeiter klagen über einengende "Verwaltungsfesseln".
Die vorliegende Arbeit untersucht, wie eine Kosten- und Leistungsrechnung für Museen ausgestaltet sein sollte. Für eine nachhaltige Verbesserung der Steuerung in Museen ist es entscheidend, den musealen Einrichtungen bewährte Ansätze aus dem Management privater oder öffentlicher Einrichtungen nicht unreflektiert überzustülpen. Es gilt, die strukturellen Besonderheiten des Museums in die Konzeption des Steuerungsinstrumentariums einzubeziehen. Als museumsgerechtes Steuerungsinstrument muss die Kosten- und Leistungsrechnung die besonderen Aufgaben von Museen, der Finanzierungs- und Kostenstruktur sowie die Qualifikationsstruktur des Personals berücksichtigen.
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Die vorliegende Arbeit untersucht, wie eine Kosten- und Leistungsrechnung für Museen ausgestaltet sein sollte. Für eine nachhaltige Verbesserung der Steuerung in Museen ist es entscheidend, den musealen Einrichtungen bewährte Ansätze aus dem Management privater oder öffentlicher Einrichtungen nicht unreflektiert überzustülpen. Es gilt, die strukturellen Besonderheiten des Museums in die Konzeption des Steuerungsinstrumentariums einzubeziehen. Als museumsgerechtes Steuerungsinstrument muss die Kosten- und Leistungsrechnung die besonderen Aufgaben von Museen, der Finanzierungs- und Kostenstruktur sowie die Qualifikationsstruktur des Personals berücksichtigen.
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