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Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,5, Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin (Wirtschaftswissenschaften, Studiengang Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Seit den 1990er Jahren gewinnt die Kundenorientierung bei Unternehmen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum an Bedeutung. Gründe hierfür liegen in der zunehmenden Intensivierung des Wettbewerbs, der zunehmenden Produkthomogenität und Marktsättigung sowie dem stärkeren Selektionsverhalten und der damit einhergehenden abnehmenden Loyalität der Kunden. Die Wettbewerbsintensivierung führt zu einer zunehmenden Fokussierung der Unternehmen auf den Erfolgsfaktor Kunden.
Kundenorientierte Unternehmensstrategien und -maßnahmen allein reichen jedoch nicht aus, um sich einen erheblichen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Erst in Verbindung mit der langfristigen Bindung der Kunden an das Unternehmen steigt die Möglichkeit zur Erzielung des Unternehmenserfolgs und dauerhaften Wachstums. Auf diesen Erkenntnissen basiert die Entwicklung des Customer Relationship Managements, im Folgenden CRM benannt.
Das CRM ist bereits seit mehreren Jahren ein viel und umfassend behandeltes Thema in der Literatur. Es ist in mittelständischen und insbesondere in großen Unternehmen verbreitet. Das zu Beginn starke Interesse der Unternehmen an CRM wurde zunehmend durch kritische Stimmen über Effizienz und Wirtschaftlichkeit gedämpft. So gelten etwa 60 % der CRM-Projekte als nicht zielführend oder sogar als gescheitert. Der Beitrag des CRM am wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen ist jedoch nachgewiesen.
Damit dieser sich entfaltet, ist das Controlling von CRM notwendig. Das Controlling unterstützt das CRM bei der Erreichung festgelegter Ziele durch Messung, Bewertung und Lenkung. Die hohe Relevanz der Thematik CRM führt auch zu verstärkter Beschäftigung in der Wissenschaft mit dem Controlling von CRM. Das CRM-Controlling befindet sich jedoch noch im Anfangsstadium. Dies spiegelt sich auch bei der Entwicklung geeigneter Controlling-Instrumente wider. So existiert bislang kein spezifisches Instrument zum Controlling von CRM.
Ziel der Arbeit ist es, den Status quo des CRM-Controllings in Theorie und Praxis darzustellen. Hierbei soll herausgefunden werden, ob, in welchem Umfang und mit welchem Instrument das Controlling von CRM in deutschen mittelständischen und großen Unternehmen durchgeführt wird. Weiterhin sollen die Ergebnisse aus Wissenschaft und Praxis miteinander abgeglichen werden, um daraus Implikationen für weitere Erkenntnisse zum CRM-Controlling abzuleiten.
Gang der Untersuchung:
Die Darstellung des CRM-Controllings erfordert zuerst eine Beschreibung des CRM-Konzepts (Kapitel 2). Hierbei werden die Grundlagen des CRM (Kapitel 2.1-2.3), die internen Rahmenbedingungen (Kapitel 2.4), der zentrale CRM-Bestandteil Informationstechnologie (Kapitel 2.5), die Faktoren zur Beziehungsgestaltung (Kapitel 2.6-2.8) und schließlich der Nutzen des CRM (Kapitel 2.9) dargestellt. Darauf aufbauend erfolgen Erläuterungen zum allgemeinen Controlling (Kapitel 3), um anschließend auf das CRM-Controlling einzugehen (Kapitel 4).
Hier werden zunächst Grundlagen und Bedeutung des CRM-Controllings erläutert (Kapitel 4.1) und dann dessen Komplexität und Besonderheiten hervorgehoben (Kapitel 4.2). Daraus werden Anforderungen an ein CRM-Controllingsystem formuliert (Kapitel 4.3). In Kapitel 4.4 werden Instrumentarien zum Controlling von CRM dargestellt und auf ihre Eignung hin überprüft. Dies schließt die Theorie ab. Um den aktuellen Stand des CRM-Controllings in mittelständischen und großen Unternehmen zu erfahren, werden CRM-Experten befragt. Auf Grundlage der theoretischen Darlegung werden Fragen an Unternehmen formuliert, gestellt und ausgewertet. So soll der Status quo von CRM-Controlling in der Praxis ermittelt werden. Anschließend werden die Erge...
Hinweis: Dieser Artikel kann nur an eine deutsche Lieferadresse ausgeliefert werden.
Seit den 1990er Jahren gewinnt die Kundenorientierung bei Unternehmen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum an Bedeutung. Gründe hierfür liegen in der zunehmenden Intensivierung des Wettbewerbs, der zunehmenden Produkthomogenität und Marktsättigung sowie dem stärkeren Selektionsverhalten und der damit einhergehenden abnehmenden Loyalität der Kunden. Die Wettbewerbsintensivierung führt zu einer zunehmenden Fokussierung der Unternehmen auf den Erfolgsfaktor Kunden.
Kundenorientierte Unternehmensstrategien und -maßnahmen allein reichen jedoch nicht aus, um sich einen erheblichen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Erst in Verbindung mit der langfristigen Bindung der Kunden an das Unternehmen steigt die Möglichkeit zur Erzielung des Unternehmenserfolgs und dauerhaften Wachstums. Auf diesen Erkenntnissen basiert die Entwicklung des Customer Relationship Managements, im Folgenden CRM benannt.
Das CRM ist bereits seit mehreren Jahren ein viel und umfassend behandeltes Thema in der Literatur. Es ist in mittelständischen und insbesondere in großen Unternehmen verbreitet. Das zu Beginn starke Interesse der Unternehmen an CRM wurde zunehmend durch kritische Stimmen über Effizienz und Wirtschaftlichkeit gedämpft. So gelten etwa 60 % der CRM-Projekte als nicht zielführend oder sogar als gescheitert. Der Beitrag des CRM am wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen ist jedoch nachgewiesen.
Damit dieser sich entfaltet, ist das Controlling von CRM notwendig. Das Controlling unterstützt das CRM bei der Erreichung festgelegter Ziele durch Messung, Bewertung und Lenkung. Die hohe Relevanz der Thematik CRM führt auch zu verstärkter Beschäftigung in der Wissenschaft mit dem Controlling von CRM. Das CRM-Controlling befindet sich jedoch noch im Anfangsstadium. Dies spiegelt sich auch bei der Entwicklung geeigneter Controlling-Instrumente wider. So existiert bislang kein spezifisches Instrument zum Controlling von CRM.
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