Reinhold RappDas neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen
Customer Relationship Management
Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen
Mitarbeit: Schindler, Corinna
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Customer Relationship Management
Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen
Mitarbeit: Schindler, Corinna
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CRM ist ein populäres Tool zum Management der vorhandenen Kunden und dient gleichzeitig als optimale Plattform zur gezielten Kundenakquisition. Reinhold Rapp liefert in diesem Buch zahlreiche Best-Practice-Beispiele, erläutert, was funktioniert und was nicht, und destilliert die Faktoren für erfolgreiche CRM-Prozesse heraus. Er zeigt, dass das Management der Kundenbeziehungen zum zentralen Ausgangspunkt der Unternehmensführung werden muss.
CRM ist ein populäres Tool zum Management der vorhandenen Kunden und dient gleichzeitig als optimale Plattform zur gezielten Kundenakquisition. Reinhold Rapp liefert in diesem Buch zahlreiche Best-Practice-Beispiele, erläutert, was funktioniert und was nicht, und destilliert die Faktoren für erfolgreiche CRM-Prozesse heraus. Er zeigt, dass das Management der Kundenbeziehungen zum zentralen Ausgangspunkt der Unternehmensführung werden muss.
Produktdetails
- Produktdetails
- Verlag: Campus Verlag
- 3. Aufl.
- Seitenzahl: 236
- Deutsch
- Abmessung: 236mm x 161mm x 25mm
- Gewicht: 518g
- ISBN-13: 9783593378091
- ISBN-10: 3593378094
- Artikelnr.: 08830641
- Herstellerkennzeichnung Die Herstellerinformationen sind derzeit nicht verfügbar.
- Verlag: Campus Verlag
- 3. Aufl.
- Seitenzahl: 236
- Deutsch
- Abmessung: 236mm x 161mm x 25mm
- Gewicht: 518g
- ISBN-13: 9783593378091
- ISBN-10: 3593378094
- Artikelnr.: 08830641
- Herstellerkennzeichnung Die Herstellerinformationen sind derzeit nicht verfügbar.
Prof. Dr. Reinhold Rapp ist Geschäftsführer der CRM Group in Deutschland und Visiting Professor an der Cranfield University/School of Management in England. Er beschäftigt sich seit Jahren mit strategischem CRM und der Einführung im Business-to-Business Umfeld.
Inhalt
Vorwort zur Neuauflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1. Das Ende des bisherigen Geschäftsmodells. . . . . . . . . .17
Neue Geschäftsmodelle bestimmen die Welt . . . . . . . . . .17
Das Ende des Marketings, so wie wir es kennen . . . . . . . 20
Die überholten Strategien des klassischen Marketings . . .23
Die Zukunft: Erlaubnis-Marketing ermöglichen . . . . . . . 31
2. CRM:Die Kundenbeziehung als Unternehmenswert
entdecken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Die Grundlagen des CRM-Ansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . 40
CRM revolutioniert das Marktgeschehen. . . . . . . . . . . . 45
Warum Kundenbeziehungen häufig scheitern . . . . . . . . .52
Von der CRM-Strategie zur lernenden Kundenbeziehung 54
3. Die Basis:Kundenverhalten entdecken
und die richtigen Kunden erkennen. . . . . . . . . . . . . . . . 58
Die neue Macht des Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Auf der Suche nach den Kundeninformationen. . . . . . . .61
Kunden als Individuen identifizieren und ansprechen . . .65
Kundenwissen nutzen durch Informationstechnologien .70
Die Grenzen der Informationstechnologie . . . . . . . . . . 75
Daten und Macht: Wer besitzt das Wissen über die
Kunden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Die Bewertung der Kunden: die klassischen Ansätze . . . 79
Kundenbasisanalyse: der Schlüsselfaktor des
Unternehmensgewinns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Nicht profitable Kunden sind interessante Kunden . . . . 87
Die langfristigen Auswirkungen von
Kundenprofitabilität: Kundenlebenszeitbetrachtungen . .92
Die Kundenprozesse als Ausgangspunkt
der Typologisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Die Ermittlung der Kundenprozesse . . . . . . . . . . . . . . .107
Die meisten Unternehmen kennen die
Kundenprozesse nicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4. Die Erarbeitung einer CRM-Strategie . . . . . . . . . . . .113
Unterschiedliche Kunden erfordern unterschiedliche
Beziehungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Fokussierung und Ausrichtung als Herausforderung
an die Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Das Leistungsangebot für die Kundengruppen
neu ausrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Lösungspakete für die Kunden neu designen . . . . . . . . 123
Die Bedeutung des Preises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128
Kann man Kunden unterschiedlich behandeln? . . . . . . 134
Die strategische Bedeutung von
Loyalitätsprogrammen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5. Die Implementierung von CRM . . . . . . . . . . . . . . . 147
Design der Prozesse und Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Vom Callcenter zum Customer Interaction Center. . . .148
Die Weiterentwicklung des klassischen Callcenters . . . 154
Beschwerdemanagement als Optimierungschance . . . . 158
Wie aus anonymen Kunden spezifische
Kontakte werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Messen als CRM-Marketinginstrument . . . . . . . . . . . .163
Eventmarketing - mit Emotionen zum Erfolg . . . . . . 165
Die Rolle des Vertriebs: Immer weiter abbaubar? . . . . . 170
Vertriebsmitarbeiter als Manager der
Kundenbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Vom Vertriebskontakt zum
Multi-Channel-Kundenmanagement. . . . . . . . . . . . . . 176
Die Optimierung des Vertriebsprozesses
durch IT-Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Die Leistungspakete: Balance zwischen
Customizing und Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . .181
Gezielte Kommunikation:
die Kunden-Aktions-Röhre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183
Integration der Beziehungskommunikation unter
Kundenaspekten - nicht Medienaspekten . . . . . . . . . .189
6. Der Lerntr
Vorwort zur Neuauflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1. Das Ende des bisherigen Geschäftsmodells. . . . . . . . . .17
Neue Geschäftsmodelle bestimmen die Welt . . . . . . . . . .17
Das Ende des Marketings, so wie wir es kennen . . . . . . . 20
Die überholten Strategien des klassischen Marketings . . .23
Die Zukunft: Erlaubnis-Marketing ermöglichen . . . . . . . 31
2. CRM:Die Kundenbeziehung als Unternehmenswert
entdecken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Die Grundlagen des CRM-Ansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . 40
CRM revolutioniert das Marktgeschehen. . . . . . . . . . . . 45
Warum Kundenbeziehungen häufig scheitern . . . . . . . . .52
Von der CRM-Strategie zur lernenden Kundenbeziehung 54
3. Die Basis:Kundenverhalten entdecken
und die richtigen Kunden erkennen. . . . . . . . . . . . . . . . 58
Die neue Macht des Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Auf der Suche nach den Kundeninformationen. . . . . . . .61
Kunden als Individuen identifizieren und ansprechen . . .65
Kundenwissen nutzen durch Informationstechnologien .70
Die Grenzen der Informationstechnologie . . . . . . . . . . 75
Daten und Macht: Wer besitzt das Wissen über die
Kunden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Die Bewertung der Kunden: die klassischen Ansätze . . . 79
Kundenbasisanalyse: der Schlüsselfaktor des
Unternehmensgewinns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Nicht profitable Kunden sind interessante Kunden . . . . 87
Die langfristigen Auswirkungen von
Kundenprofitabilität: Kundenlebenszeitbetrachtungen . .92
Die Kundenprozesse als Ausgangspunkt
der Typologisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Die Ermittlung der Kundenprozesse . . . . . . . . . . . . . . .107
Die meisten Unternehmen kennen die
Kundenprozesse nicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4. Die Erarbeitung einer CRM-Strategie . . . . . . . . . . . .113
Unterschiedliche Kunden erfordern unterschiedliche
Beziehungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Fokussierung und Ausrichtung als Herausforderung
an die Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Das Leistungsangebot für die Kundengruppen
neu ausrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Lösungspakete für die Kunden neu designen . . . . . . . . 123
Die Bedeutung des Preises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128
Kann man Kunden unterschiedlich behandeln? . . . . . . 134
Die strategische Bedeutung von
Loyalitätsprogrammen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5. Die Implementierung von CRM . . . . . . . . . . . . . . . 147
Design der Prozesse und Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Vom Callcenter zum Customer Interaction Center. . . .148
Die Weiterentwicklung des klassischen Callcenters . . . 154
Beschwerdemanagement als Optimierungschance . . . . 158
Wie aus anonymen Kunden spezifische
Kontakte werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Messen als CRM-Marketinginstrument . . . . . . . . . . . .163
Eventmarketing - mit Emotionen zum Erfolg . . . . . . 165
Die Rolle des Vertriebs: Immer weiter abbaubar? . . . . . 170
Vertriebsmitarbeiter als Manager der
Kundenbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Vom Vertriebskontakt zum
Multi-Channel-Kundenmanagement. . . . . . . . . . . . . . 176
Die Optimierung des Vertriebsprozesses
durch IT-Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Die Leistungspakete: Balance zwischen
Customizing und Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . .181
Gezielte Kommunikation:
die Kunden-Aktions-Röhre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183
Integration der Beziehungskommunikation unter
Kundenaspekten - nicht Medienaspekten . . . . . . . . . .189
6. Der Lerntr
Inhalt
Vorwort zur Neuauflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1. Das Ende des bisherigen Geschäftsmodells. . . . . . . . . .17
Neue Geschäftsmodelle bestimmen die Welt . . . . . . . . . .17
Das Ende des Marketings, so wie wir es kennen . . . . . . . 20
Die überholten Strategien des klassischen Marketings . . .23
Die Zukunft: Erlaubnis-Marketing ermöglichen . . . . . . . 31
2. CRM:Die Kundenbeziehung als Unternehmenswert
entdecken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Die Grundlagen des CRM-Ansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . 40
CRM revolutioniert das Marktgeschehen. . . . . . . . . . . . 45
Warum Kundenbeziehungen häufig scheitern . . . . . . . . .52
Von der CRM-Strategie zur lernenden Kundenbeziehung 54
3. Die Basis:Kundenverhalten entdecken
und die richtigen Kunden erkennen. . . . . . . . . . . . . . . . 58
Die neue Macht des Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Auf der Suche nach den Kundeninformationen. . . . . . . .61
Kunden als Individuen identifizieren und ansprechen . . .65
Kundenwissen nutzen durch Informationstechnologien .70
Die Grenzen der Informationstechnologie . . . . . . . . . . 75
Daten und Macht: Wer besitzt das Wissen über die
Kunden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Die Bewertung der Kunden: die klassischen Ansätze . . . 79
Kundenbasisanalyse: der Schlüsselfaktor des
Unternehmensgewinns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Nicht profitable Kunden sind interessante Kunden . . . . 87
Die langfristigen Auswirkungen von
Kundenprofitabilität: Kundenlebenszeitbetrachtungen . .92
Die Kundenprozesse als Ausgangspunkt
der Typologisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Die Ermittlung der Kundenprozesse . . . . . . . . . . . . . . .107
Die meisten Unternehmen kennen die
Kundenprozesse nicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4. Die Erarbeitung einer CRM-Strategie . . . . . . . . . . . .113
Unterschiedliche Kunden erfordern unterschiedliche
Beziehungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Fokussierung und Ausrichtung als Herausforderung
an die Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Das Leistungsangebot für die Kundengruppen
neu ausrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Lösungspakete für die Kunden neu designen . . . . . . . . 123
Die Bedeutung des Preises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128
Kann man Kunden unterschiedlich behandeln? . . . . . . 134
Die strategische Bedeutung von
Loyalitätsprogrammen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5. Die Implementierung von CRM . . . . . . . . . . . . . . . 147
Design der Prozesse und Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Vom Callcenter zum Customer Interaction Center. . . .148
Die Weiterentwicklung des klassischen Callcenters . . . 154
Beschwerdemanagement als Optimierungschance . . . . 158
Wie aus anonymen Kunden spezifische
Kontakte werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Messen als CRM-Marketinginstrument . . . . . . . . . . . .163
Eventmarketing - mit Emotionen zum Erfolg . . . . . . 165
Die Rolle des Vertriebs: Immer weiter abbaubar? . . . . . 170
Vertriebsmitarbeiter als Manager der
Kundenbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Vom Vertriebskontakt zum
Multi-Channel-Kundenmanagement. . . . . . . . . . . . . . 176
Die Optimierung des Vertriebsprozesses
durch IT-Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Die Leistungspakete: Balance zwischen
Customizing und Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . .181
Gezielte Kommunikation:
die Kunden-Aktions-Röhre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183
Integration der Beziehungskommunikation unter
Kundenaspekten - nicht Medienaspekten . . . . . . . . . .189
6. Der Lerntr
Vorwort zur Neuauflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1. Das Ende des bisherigen Geschäftsmodells. . . . . . . . . .17
Neue Geschäftsmodelle bestimmen die Welt . . . . . . . . . .17
Das Ende des Marketings, so wie wir es kennen . . . . . . . 20
Die überholten Strategien des klassischen Marketings . . .23
Die Zukunft: Erlaubnis-Marketing ermöglichen . . . . . . . 31
2. CRM:Die Kundenbeziehung als Unternehmenswert
entdecken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Die Grundlagen des CRM-Ansatzes . . . . . . . . . . . . . . . . 40
CRM revolutioniert das Marktgeschehen. . . . . . . . . . . . 45
Warum Kundenbeziehungen häufig scheitern . . . . . . . . .52
Von der CRM-Strategie zur lernenden Kundenbeziehung 54
3. Die Basis:Kundenverhalten entdecken
und die richtigen Kunden erkennen. . . . . . . . . . . . . . . . 58
Die neue Macht des Kunden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Auf der Suche nach den Kundeninformationen. . . . . . . .61
Kunden als Individuen identifizieren und ansprechen . . .65
Kundenwissen nutzen durch Informationstechnologien .70
Die Grenzen der Informationstechnologie . . . . . . . . . . 75
Daten und Macht: Wer besitzt das Wissen über die
Kunden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77
Die Bewertung der Kunden: die klassischen Ansätze . . . 79
Kundenbasisanalyse: der Schlüsselfaktor des
Unternehmensgewinns . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Nicht profitable Kunden sind interessante Kunden . . . . 87
Die langfristigen Auswirkungen von
Kundenprofitabilität: Kundenlebenszeitbetrachtungen . .92
Die Kundenprozesse als Ausgangspunkt
der Typologisierung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Die Ermittlung der Kundenprozesse . . . . . . . . . . . . . . .107
Die meisten Unternehmen kennen die
Kundenprozesse nicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
4. Die Erarbeitung einer CRM-Strategie . . . . . . . . . . . .113
Unterschiedliche Kunden erfordern unterschiedliche
Beziehungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113
Fokussierung und Ausrichtung als Herausforderung
an die Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Das Leistungsangebot für die Kundengruppen
neu ausrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Lösungspakete für die Kunden neu designen . . . . . . . . 123
Die Bedeutung des Preises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128
Kann man Kunden unterschiedlich behandeln? . . . . . . 134
Die strategische Bedeutung von
Loyalitätsprogrammen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
5. Die Implementierung von CRM . . . . . . . . . . . . . . . 147
Design der Prozesse und Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Vom Callcenter zum Customer Interaction Center. . . .148
Die Weiterentwicklung des klassischen Callcenters . . . 154
Beschwerdemanagement als Optimierungschance . . . . 158
Wie aus anonymen Kunden spezifische
Kontakte werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Messen als CRM-Marketinginstrument . . . . . . . . . . . .163
Eventmarketing - mit Emotionen zum Erfolg . . . . . . 165
Die Rolle des Vertriebs: Immer weiter abbaubar? . . . . . 170
Vertriebsmitarbeiter als Manager der
Kundenbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Vom Vertriebskontakt zum
Multi-Channel-Kundenmanagement. . . . . . . . . . . . . . 176
Die Optimierung des Vertriebsprozesses
durch IT-Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Die Leistungspakete: Balance zwischen
Customizing und Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . .181
Gezielte Kommunikation:
die Kunden-Aktions-Röhre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183
Integration der Beziehungskommunikation unter
Kundenaspekten - nicht Medienaspekten . . . . . . . . . .189
6. Der Lerntr