Knut Bleicher
Das Konzept Integriertes Management
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Das St. Galler Management-Konzept stellt einen ganzheitlichen Ansatz dar, der das Denken und Handeln zahlreicher, gerade auch international tätiger Manager nachhaltig beeinflusst hat. Führungskräfte finden hier einen Gestaltungsrahmen für eine langfristige Ausrichtung ihrer Firma, der Unternehmensaktivitäten auf allen Ebenen in ein stimmiges Gesamtkonzept integriert. Sie erhalten Denkanstöße, die weit über das operative Geschäft hinausreichen.
Kurztext:
Knut Bleicher entwickelt sein Standardwerk für modernes Management seit der ersten Auflage konsequent weiter und trägt den neuesten Fortschritten im Management Rechnung.…mehr
Das St. Galler Management-Konzept stellt einen ganzheitlichen Ansatz dar, der das Denken und Handeln zahlreicher, gerade auch international tätiger Manager nachhaltig beeinflusst hat. Führungskräfte finden hier einen Gestaltungsrahmen für eine langfristige Ausrichtung ihrer Firma, der Unternehmensaktivitäten auf allen Ebenen in ein stimmiges Gesamtkonzept integriert. Sie erhalten Denkanstöße, die weit über das operative Geschäft hinausreichen.
Kurztext:
Knut Bleicher entwickelt sein Standardwerk für modernes Management seit der ersten Auflage konsequent weiter und trägt den neuesten Fortschritten im Management Rechnung.
Kurztext:
Knut Bleicher entwickelt sein Standardwerk für modernes Management seit der ersten Auflage konsequent weiter und trägt den neuesten Fortschritten im Management Rechnung.
Produktdetails
- Produktdetails
- Verlag: Campus
- 7. Auflage
- Deutsch
- ISBN-13: 9783593376349
- ISBN-10: 3593376342
- Artikelnr.: 04169696
- Herstellerkennzeichnung Die Herstellerinformationen sind derzeit nicht verfügbar.
- Verlag: Campus
- 7. Auflage
- Deutsch
- ISBN-13: 9783593376349
- ISBN-10: 3593376342
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Prof. Dr. Knut Bleicher war bis zu seiner Emeritierung 1995 Präsident des Geschäftsleitenden Ausschusses und Direktor des Instituts für Betriebswirtschaftslehre der Universität St. Gallen. Er begleitete zahlreiche Veränderungsprozesse großer internationaler Unternehmen und ist heute Beiratsvorsitzender der St. Galler Business School.
InhaltGeleitwort zur 9. Auflage25 Jahre Konzept Integriertes Management 17Was Knut Bleicher Führungskräften rietGedanken im Vorfeld der 9. Auflage 23St.Galler WissensnavigatorLeserkompass führt auf drei Management-Ebenen in fünf Prozess-Schritten 35St.Galler StartpaketPraxis-Toolbox für Integriertes Management 391. Der St. Galler Denk- und Wissensnavigator 451.1 Von der Verunsicherung zum Integrierten St.?Galler Konzept 451.2 Mit dem St. Galler Konzept den Unternehmungsentwicklungsprozess richtig steuern 531.3 Überblick: Das St.?Galler Konzept in die Praxis umsetzen 581.3.1 Von der Gemengenlage zum Kern einer Unternehmung 581.3.2 Schritt 1: Durch normatives Management das Unternehmensfundament festlegen 621.3.3 Schritt 2: Dank strategischen Managements das Unternehmen ausrichten 691.3.4 Schritt 3: Operatives Management sorgt für die Umsetzung nach Innen und Außen 791.4 Unternehmungsentwicklung als zentrale Management-Aufgabe 821.4.1 Mechanismen der Unternehmungsentwicklung 821.4.2 Voraussetzungen erfolgreicher Unternehmungsentwicklung 852. Paradigmenwechsel im Management 912.1 Paradigmenwechsel - Wandel in den Anschauungen von Problemen und ihrer Beherrschung 922.1.1 Paradigmatische Dynamik eines Faches 932.1.2 Von der Betriebswirtschaftslehre zur Managementlehre 942.2 Paradigmenwechsel im Management - Anlässe und Bewegung 972.2.1 Vor einer "Wendezeit" der Entwicklung hin zum Chaos? 982.2.2 Der Umgang mit Komplexität muss überdacht werden 1002.2.3 Die Dynamik des Wandels verlangt Offenheit und Flexibilität 1052.3 Auf der Suche nach neuen Denkansätzen 1132.3.1 "Industrie 4.0" in der Praxis: Vier häufige Denkfallen 1142.3.2 Ganzheitliches Denken zur Bewältigung gestiegener Komplexität 1272.3.3 Prinzipien des Umgangs mit Komplexität 1322.3.4 Vom Lenken zum Gestalten der Unternehmungsentwicklung - die evolutorische Perspektive zur Bewältigung von Dynamik 1362.4 Megatrends des Managements 1392.4.1 Vom technokratischen Führungsverständnis zu einer evolutorischen Unternehmungsphilosophie 1402.4.2 Vom Investment in harte, materiell-physische Aktiven zur Fokussierung auf weiche, immaterielle und humane Aktiven 1402.4.3 Vom Gleichgewichtsstreben rationaler Optimierung zum visionären Entdecken und Produzieren 1412.4.4 Von tiefgreifender Arbeitsteilung und Spezialisierung zur Generalisierung von Aufgaben und Verantwortung 1412.4.5 Rahmenbedingungen richten sich auf die Handhabung von Informationen aus 1422.4.6 Von asymmetrischer Einflussgestaltung durch Führung zur symmetrischen (lateralen) Kooperation 1432.5 Vor einem Paradigmenwechsel im Management 1443. Dimensionen eines Integrierten Managements 1473.1 Ein Management-Konzept für Sinnvolles und Ganzheitliches 1483.2 Metaintegration durch eine Management-Philosophie 1493.3 Normatives und strategisches Management gestaltet, operatives Management lenkt die Unternehmungsentwicklung 1503.3.1 Normatives Management 1513.3.2 Strategisches Management 1523.3.3 Operatives Management 1533.3.4 Rekursion der Systemebenen 1543.4 Aktivitäten, Strukturen und Verhalten wirken auf die Unternehmungsentwicklung ein 1573.4.1 Integration durch Aktivitäten 1573.4.2 Integration durch Strukturen 1583.4.3 Integration durch Verhalten 1583.5 Konkretisierung des Integrationsprofils durch den Ausgleich von Um- und Inweltforderungen in der Unternehmungsentwicklung 1604. Management-Philosophie und Visionen 1634.1 Wesen und Elemente einer Management-Philosophie 1654.1.1 Grundlegende Annahmen über Werte und ein ihnen entsprechendes Verhalten 1654.1.2 Werterhellung und Wertentwicklung 1684.2 Die unternehmerische Vision: Leitstern für das normative, strategische und operative Management 1734.2.1 Wesen und Elemente einer Vision 1744.2.2 Funktionen einer Vision 1764.2.3 Visionsfindung 1774.2.4 Träger der Visionsfindung 1814.2.5 Generierung von Unterstützung der Vision 1814.2.6 Wirkungen von Visionen 1834.2.7 Wechselnde Funktion der Vision im Laufe der Unternehmungsentwicklung 1834.3 Management-Philosophien als Wettbewerbsfaktor 1874.3.1 Paradigmenwechsel im Management und Wettbewerb von Management-Philosophien 1884.3.2 Paradigmenwechsel - Transition birgt Chancen und Risiken in sich 1934.3.3 Konkretisierung der Vision in einem Geschäftskonzept 1965. Normatives Management: Die Konstitution einer Unternehmung muss ihre Entwicklung fördern 1995.1 Themenfeld I: Unternehmungsverfassung (Strukturen) 2015.1.1 Wesen und Elemente der Unternehmungsverfassung 2025.1.2 Die Dimensionen der Unternehmungsverfassung 2045.1.3 Organverfassung - Einbindung von Interessen in einen konstitutiven Rahmen und Gestaltung der Spitzenstruktur 2055.1.4 Kooperationsverfassung als Teil der Unternehmungsverfassung 2175.1.5 Die Ausgestaltung und Dimensionierung der Unternehmungsverfassung 2195.1.6 Die Organverfassung im Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung 2295.1.7 Dimensionen der Kooperationsverfassung 2305.2 Themenfeld IIa: Unternehmungspolitik (Aktivitäten) 2415.2.1 Beziehungen zwischen normativen Tatbeständen der Unternehmungspolitik 2415.2.2 Hybride Entwicklungsmuster normativen Managements in der Realität 2445.2.3 Die Kommunikation der Normen von Politik, Verfassung und Kultur der Unternehmung 2475.3 Themenfeld IIb: Missionen (Aktivitäten) 2575.3.1 "Politics" - der Ausgleich von Umwelt- und Inwelt-interessen in der Unternehmungspolitik 2575.3.2 Der Ausgleich des Spannungsverhältnisses von Vergangenheit und Zukunft in der Gegenwart verlangt eine Harmonisation der Perspektiven von Mitgliedern und Teilnehmern 2615.3.3 "Policies" - Missionen als Vorgabe für strategisches und operatives Management 2665.4 Themenfeld III: Unternehmungskultur (Verhalten) 2865.4.1 Wesen und Elemente von Unternehmungskulturen 2865.4.2 Unternehmungskultur - Soziale Traditionen tragen gegenwärtiges unternehmungspolitisches Verhalten 2875.4.3 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur 2975.4.4 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur im Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung 3075.4.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unternehmungskultur 3086. Strategisches Management: Stoßkraft durch Strategie 3136.1 Verkoppelung der normativen und der strategischen Dimension des Managements 3146.2 Themenfeld I: Organisations- und Managementsysteme (Strukturen) 3166.2.1 Organisationsstrukturen bilden den Rahmen für strategische Programme und das Mitarbeiterverhalten 3166.2.2 Management-Systeme tragen die Kommunikation und Kooperation organisatorischer Einheiten 3446.3 Themenfeld II: Strategische Programme (Aktivitäten) 3676.3.1 Wesen und Elemente strategischer Programme 3686.3.2 Die Suche nach zweckgerechten Strategien 3706.3.3 Strategische Programme führen über Aktivitäten und Ressourcen zur Entwicklung von Erfolgspotenzialen 3836.3.4 Die Dimensionierung strategischer Programme im Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung 4006.3.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unternehmungs- und Geschäftsfeldstrategien 4026.4 Themenfeld III: Problemverhalten (Verhalten) 4056.4.1 Wesen und Elemente strategisch intendierten Problemverhaltens 4066.4.2 Die Dimensionierung strategisch intendierten Verhaltens 4216.4.3 Die Dimensionierung strategischen Problemverhaltens im Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung 4326.4.4 Differenzierung und Konkretisierung des Problemverhaltens in Kooperationsfeldern 4346.5 Hybride Muster und Kommunikation 4346.5.1 Hybride Entwicklungsmuster strategischen Managements 4346.5.2 Kommunikation von strategischen Programmen, Organisationsstrukturen, Management-Systemen und strategischem Verhalten 4437. Operatives Management: Umsetzung durch das operative Management 4577.1 Themenfeld I und II: Organisatorische Prozesse, Dispositionssysteme (Strukturen) und Aufträge (Aktivitäten) 4587.1.1 Konzeptrealisierung durch operatives Lenken, Gestalten und Entwicklen 4607.1.2 Der Problembezug operativen Managements 4647.1.3 Der Zeitbezug operativen Managements 4647.1.4 Die verändernde Gestaltung des Vollzugs durch Projekte 4657.2 Themenfeld III: Leistung und Kooperation (Verhalten) 4677.2.1 Der Verhaltensbezug im Management 4677.2.2 Operative Lenkung, Gestaltung und Entwicklung unter dem Einfluss der Partizipation 4707.3 Prozesse als Lenkungs-, Gestaltungs- und Entwicklungsobjekte operativen Managements 4737.3.1 Operatives Management: Das Denken in Prozessen 4737.3.2 Arten und Ansätze operativer Prozesse als Objekt des Managements 4757.3.3 Die Entwicklung von Fähigkeiten und Ressourcen durch Prozesse als Grundlage eines Potenzialmanagements 4767.4 Integrationsmöglichkeiten des operativen Managements 4778. Erfolgspotenziale im Integrierten Management nutzen 4798.1 Potenzial- und fähigkeitsfokussierte Ansätze 4808.2 Nutzenpotenziale, strategische Erfolgspotenziale und -positionen, Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmung 4828.2.1 Normative Erfolgspotenziale 4828.2.2 Strategische Erfolgspotenziale 4838.2.3 Operative Ressourcen und Fähigkeiten 4858.3 Technologie-, Markt(beziehungs)- und Humanpotenziale 4878.3.1 Technologiepotenziale 4888.3.2 Markt(beziehungs)potenziale 4898.3.3 Humanpotenziale 4918.3.4 Management-Potenziale 4918.4 Entwicklung und Harmonisation von Potenzialen 4948.5 Integrierte Programme zur Potenzialentwicklung 4979. Integriertes Management profilieren und harmonieren 5039.1 Notwendige Stärkung integrativen Denkens und Handelns des Managements 5039.2 Integriertes Management: Die sach-logische Verknüpfung von Problemdimensionen 5069.2.1 Modulskalierung im Ist und Soll 5119.2.2 Profilierung zum Konzept 5139.2.3 Harmonisierung 5159.2.4 Fokussierung von Nutzenpotenzialen und strategischen Erfolgspotenzialen 5239.2.5 Temporalisierung von Potenzialen im zeitlichen Netzplan 5249.3 Integriertes Management: Die sozio-kulturelle Verknüpfung der Problemlösung 5269.3.1 Die Entwicklung von Management-Konzepten - ein Entwicklungsprozess 5269.3.2 Grundsätze für die Entwicklung und Einführung eines Management Konzeptes 5279.3.3 Formen des Umgangs mit dem Management-Konzept 5299.3.4 Die Entwicklung eines Management-Konzeptes ist ein gemeinschaftlich vollzogener Lernprozess 5339.3.5 Integrale Steuerung von Management-Entwicklungsprozessen 5379.4 Konsistente Management-Philosophie - das integrative Band des Managements 5379.5 Vom Bezugsrahmen zur Metasteuerung der Unternehmungsentwicklung 5419.6 Auf dem Weg zur virtuellen Wissensunternehmung 5449.6.1 Der paradigmatische Trend verweist auf die Wissensunternehmung im quartären Wirtschaftssektor 5449.6.2 Die Vision von der Wissensunternehmung 5469.6.3 Virtuelle Repositionierung in der Wertschöpfungskette als Visionsinhalt 5549.7 Organisationskonzepte in der Transition 56810. Unternehmungsentwicklung als Regulativ und Objekt des Integrierten Managements 57110.1 Die Unternehmungsentwicklung im Zeitablauf qualifizieren 57210.2 Paradoxien unternehmerischer Dynamik 57310.2.1 Paradoxien - Die Suche nach Erklärungsmustern erfolgreicher Unternehmungsentwicklung 57410.2.2 Paradoxien - Module einer fachlichen Entwicklung 57510.2.3 Paradoxe Spannung: Motor unternehmerischer Dynamik 57710.2.4 Antithetisches und Synthetisches der Spannungsbewältigung 58510.2.5 Unternehmungsentwicklung als schöpferische Synthese paradoxer Spannungen 59310.3 Unternehmungsentwicklung verlangt unternehmerische Dynamik 59410.3.1 Prinzipien unternehmerischer Dynamik 59510.3.2 Dimensionen der Entwicklungsdynamik von Unternehmungen 59910.4 Verläufe der Unternehmungsentwicklung 60110.4.1 Konzept eines idealtypischen Verlaufs der Unternehmungsentwicklung 60110.4.2 Probleme der Bewertung der Unternehmungsentwicklung 60110.4.3 Krisenanfällige Schwellenübergänge von Phasen der Unternehmungsentwicklung 60510.4.4 Äußere Krisen können die Unternehmungsentwicklung stören 60810.4.5 Differenzierte Umweltanalysen zur Krisendiagnose 60810.5 Phasen einer idealtypologischen Unternehmungsentwicklung 60910.5.1 Innere Unternehmungsentwicklung 60910.5.2 Äußere Unternehmungsentwicklung 62410.5.3 Innere und äußere Unternehmungsentwicklung 63510.6 Der Einfluss des normativen, strategischen und operativen Managements auf die Unternehmungsentwicklung 63810.6.1 Die erratisch-kurzfristig ausgerichtete opportunistische Unternehmungsentwicklung 63910.6.2 Die unternehmungspolitisch variable, strategisch ausgelegte, operative Veränderungen berücksichtigende nternehmungsentwicklung 64010.6.3 Die langfristig unternehmungspolitisch verpflichtete und ausgerichtete Unternehmungsentwicklung 64110.7 Der Einfluss von Aktivitäten, Strukturen und Verhalten des Managements auf die Unternehmungsentwicklung 64110.8 Träger der Unternehmungsentwicklung und ihr Verhalten zwischen lernender Evolution und revolutionärem Austausch 64410.9 Pulsierende Profile als Ausdruck effektiver Unternehmungsentwicklung 646Knut Bleicher - In Memoriam 649Zum Herausgeber Christian Abegglen 677Literatur 681Register 707
InhaltGeleitwort zur 9. Auflage25 Jahre Konzept Integriertes Management 17Was Knut Bleicher Führungskräften rietGedanken im Vorfeld der 9. Auflage 23St.Galler WissensnavigatorLeserkompass führt auf drei Management-Ebenen in fünf Prozess-Schritten 35St.Galler StartpaketPraxis-Toolbox für Integriertes Management 391. Der St. Galler Denk- und Wissensnavigator 451.1 Von der Verunsicherung zum Integrierten St.?Galler Konzept 451.2 Mit dem St. Galler Konzept den Unternehmungsentwicklungsprozess richtig steuern 531.3 Überblick: Das St.?Galler Konzept in die Praxis umsetzen 581.3.1 Von der Gemengenlage zum Kern einer Unternehmung 581.3.2 Schritt 1: Durch normatives Management das Unternehmensfundament festlegen 621.3.3 Schritt 2: Dank strategischen Managements das Unternehmen ausrichten 691.3.4 Schritt 3: Operatives Management sorgt für die Umsetzung nach Innen und Außen 791.4 Unternehmungsentwicklung als zentrale Management-Aufgabe 821.4.1 Mechanismen der Unternehmungsentwicklung 821.4.2 Voraussetzungen erfolgreicher Unternehmungsentwicklung 852. Paradigmenwechsel im Management 912.1 Paradigmenwechsel - Wandel in den Anschauungen von Problemen und ihrer Beherrschung 922.1.1 Paradigmatische Dynamik eines Faches 932.1.2 Von der Betriebswirtschaftslehre zur Managementlehre 942.2 Paradigmenwechsel im Management - Anlässe und Bewegung 972.2.1 Vor einer "Wendezeit" der Entwicklung hin zum Chaos? 982.2.2 Der Umgang mit Komplexität muss überdacht werden 1002.2.3 Die Dynamik des Wandels verlangt Offenheit und Flexibilität 1052.3 Auf der Suche nach neuen Denkansätzen 1132.3.1 "Industrie 4.0" in der Praxis: Vier häufige Denkfallen 1142.3.2 Ganzheitliches Denken zur Bewältigung gestiegener Komplexität 1272.3.3 Prinzipien des Umgangs mit Komplexität 1322.3.4 Vom Lenken zum Gestalten der Unternehmungsentwicklung - die evolutorische Perspektive zur Bewältigung von Dynamik 1362.4 Megatrends des Managements 1392.4.1 Vom technokratischen Führungsverständnis zu einer evolutorischen Unternehmungsphilosophie 1402.4.2 Vom Investment in harte, materiell-physische Aktiven zur Fokussierung auf weiche, immaterielle und humane Aktiven 1402.4.3 Vom Gleichgewichtsstreben rationaler Optimierung zum visionären Entdecken und Produzieren 1412.4.4 Von tiefgreifender Arbeitsteilung und Spezialisierung zur Generalisierung von Aufgaben und Verantwortung 1412.4.5 Rahmenbedingungen richten sich auf die Handhabung von Informationen aus 1422.4.6 Von asymmetrischer Einflussgestaltung durch Führung zur symmetrischen (lateralen) Kooperation 1432.5 Vor einem Paradigmenwechsel im Management 1443. Dimensionen eines Integrierten Managements 1473.1 Ein Management-Konzept für Sinnvolles und Ganzheitliches 1483.2 Metaintegration durch eine Management-Philosophie 1493.3 Normatives und strategisches Management gestaltet, operatives Management lenkt die Unternehmungsentwicklung 1503.3.1 Normatives Management 1513.3.2 Strategisches Management 1523.3.3 Operatives Management 1533.3.4 Rekursion der Systemebenen 1543.4 Aktivitäten, Strukturen und Verhalten wirken auf die Unternehmungsentwicklung ein 1573.4.1 Integration durch Aktivitäten 1573.4.2 Integration durch Strukturen 1583.4.3 Integration durch Verhalten 1583.5 Konkretisierung des Integrationsprofils durch den Ausgleich von Um- und Inweltforderungen in der Unternehmungsentwicklung 1604. Management-Philosophie und Visionen 1634.1 Wesen und Elemente einer Management-Philosophie 1654.1.1 Grundlegende Annahmen über Werte und ein ihnen entsprechendes Verhalten 1654.1.2 Werterhellung und Wertentwicklung 1684.2 Die unternehmerische Vision: Leitstern für das normative, strategische und operative Management 1734.2.1 Wesen und Elemente einer Vision 1744.2.2 Funktionen einer Vision 1764.2.3 Visionsfindung 1774.2.4 Träger der Visionsfindung 1814.2.5 Generierung von Unterstützung der Vision 1814.2.6 Wirkungen von Visionen 1834.2.7 Wechselnde Funktion der Vision im Laufe der Unternehmungsentwicklung 1834.3 Management-Philosophien als Wettbewerbsfaktor 1874.3.1 Paradigmenwechsel im Management und Wettbewerb von Management-Philosophien 1884.3.2 Paradigmenwechsel - Transition birgt Chancen und Risiken in sich 1934.3.3 Konkretisierung der Vision in einem Geschäftskonzept 1965. Normatives Management: Die Konstitution einer Unternehmung muss ihre Entwicklung fördern 1995.1 Themenfeld I: Unternehmungsverfassung (Strukturen) 2015.1.1 Wesen und Elemente der Unternehmungsverfassung 2025.1.2 Die Dimensionen der Unternehmungsverfassung 2045.1.3 Organverfassung - Einbindung von Interessen in einen konstitutiven Rahmen und Gestaltung der Spitzenstruktur 2055.1.4 Kooperationsverfassung als Teil der Unternehmungsverfassung 2175.1.5 Die Ausgestaltung und Dimensionierung der Unternehmungsverfassung 2195.1.6 Die Organverfassung im Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung 2295.1.7 Dimensionen der Kooperationsverfassung 2305.2 Themenfeld IIa: Unternehmungspolitik (Aktivitäten) 2415.2.1 Beziehungen zwischen normativen Tatbeständen der Unternehmungspolitik 2415.2.2 Hybride Entwicklungsmuster normativen Managements in der Realität 2445.2.3 Die Kommunikation der Normen von Politik, Verfassung und Kultur der Unternehmung 2475.3 Themenfeld IIb: Missionen (Aktivitäten) 2575.3.1 "Politics" - der Ausgleich von Umwelt- und Inwelt-interessen in der Unternehmungspolitik 2575.3.2 Der Ausgleich des Spannungsverhältnisses von Vergangenheit und Zukunft in der Gegenwart verlangt eine Harmonisation der Perspektiven von Mitgliedern und Teilnehmern 2615.3.3 "Policies" - Missionen als Vorgabe für strategisches und operatives Management 2665.4 Themenfeld III: Unternehmungskultur (Verhalten) 2865.4.1 Wesen und Elemente von Unternehmungskulturen 2865.4.2 Unternehmungskultur - Soziale Traditionen tragen gegenwärtiges unternehmungspolitisches Verhalten 2875.4.3 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur 2975.4.4 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur im Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung 3075.4.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unternehmungskultur 3086. Strategisches Management: Stoßkraft durch Strategie 3136.1 Verkoppelung der normativen und der strategischen Dimension des Managements 3146.2 Themenfeld I: Organisations- und Managementsysteme (Strukturen) 3166.2.1 Organisationsstrukturen bilden den Rahmen für strategische Programme und das Mitarbeiterverhalten 3166.2.2 Management-Systeme tragen die Kommunikation und Kooperation organisatorischer Einheiten 3446.3 Themenfeld II: Strategische Programme (Aktivitäten) 3676.3.1 Wesen und Elemente strategischer Programme 3686.3.2 Die Suche nach zweckgerechten Strategien 3706.3.3 Strategische Programme führen über Aktivitäten und Ressourcen zur Entwicklung von Erfolgspotenzialen 3836.3.4 Die Dimensionierung strategischer Programme im Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung 4006.3.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unternehmungs- und Geschäftsfeldstrategien 4026.4 Themenfeld III: Problemverhalten (Verhalten) 4056.4.1 Wesen und Elemente strategisch intendierten Problemverhaltens 4066.4.2 Die Dimensionierung strategisch intendierten Verhaltens 4216.4.3 Die Dimensionierung strategischen Problemverhaltens im Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung 4326.4.4 Differenzierung und Konkretisierung des Problemverhaltens in Kooperationsfeldern 4346.5 Hybride Muster und Kommunikation 4346.5.1 Hybride Entwicklungsmuster strategischen Managements 4346.5.2 Kommunikation von strategischen Programmen, Organisationsstrukturen, Management-Systemen und strategischem Verhalten 4437. Operatives Management: Umsetzung durch das operative Management 4577.1 Themenfeld I und II: Organisatorische Prozesse, Dispositionssysteme (Strukturen) und Aufträge (Aktivitäten) 4587.1.1 Konzeptrealisierung durch operatives Lenken, Gestalten und Entwicklen 4607.1.2 Der Problembezug operativen Managements 4647.1.3 Der Zeitbezug operativen Managements 4647.1.4 Die verändernde Gestaltung des Vollzugs durch Projekte 4657.2 Themenfeld III: Leistung und Kooperation (Verhalten) 4677.2.1 Der Verhaltensbezug im Management 4677.2.2 Operative Lenkung, Gestaltung und Entwicklung unter dem Einfluss der Partizipation 4707.3 Prozesse als Lenkungs-, Gestaltungs- und Entwicklungsobjekte operativen Managements 4737.3.1 Operatives Management: Das Denken in Prozessen 4737.3.2 Arten und Ansätze operativer Prozesse als Objekt des Managements 4757.3.3 Die Entwicklung von Fähigkeiten und Ressourcen durch Prozesse als Grundlage eines Potenzialmanagements 4767.4 Integrationsmöglichkeiten des operativen Managements 4778. Erfolgspotenziale im Integrierten Management nutzen 4798.1 Potenzial- und fähigkeitsfokussierte Ansätze 4808.2 Nutzenpotenziale, strategische Erfolgspotenziale und -positionen, Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmung 4828.2.1 Normative Erfolgspotenziale 4828.2.2 Strategische Erfolgspotenziale 4838.2.3 Operative Ressourcen und Fähigkeiten 4858.3 Technologie-, Markt(beziehungs)- und Humanpotenziale 4878.3.1 Technologiepotenziale 4888.3.2 Markt(beziehungs)potenziale 4898.3.3 Humanpotenziale 4918.3.4 Management-Potenziale 4918.4 Entwicklung und Harmonisation von Potenzialen 4948.5 Integrierte Programme zur Potenzialentwicklung 4979. Integriertes Management profilieren und harmonieren 5039.1 Notwendige Stärkung integrativen Denkens und Handelns des Managements 5039.2 Integriertes Management: Die sach-logische Verknüpfung von Problemdimensionen 5069.2.1 Modulskalierung im Ist und Soll 5119.2.2 Profilierung zum Konzept 5139.2.3 Harmonisierung 5159.2.4 Fokussierung von Nutzenpotenzialen und strategischen Erfolgspotenzialen 5239.2.5 Temporalisierung von Potenzialen im zeitlichen Netzplan 5249.3 Integriertes Management: Die sozio-kulturelle Verknüpfung der Problemlösung 5269.3.1 Die Entwicklung von Management-Konzepten - ein Entwicklungsprozess 5269.3.2 Grundsätze für die Entwicklung und Einführung eines Management Konzeptes 5279.3.3 Formen des Umgangs mit dem Management-Konzept 5299.3.4 Die Entwicklung eines Management-Konzeptes ist ein gemeinschaftlich vollzogener Lernprozess 5339.3.5 Integrale Steuerung von Management-Entwicklungsprozessen 5379.4 Konsistente Management-Philosophie - das integrative Band des Managements 5379.5 Vom Bezugsrahmen zur Metasteuerung der Unternehmungsentwicklung 5419.6 Auf dem Weg zur virtuellen Wissensunternehmung 5449.6.1 Der paradigmatische Trend verweist auf die Wissensunternehmung im quartären Wirtschaftssektor 5449.6.2 Die Vision von der Wissensunternehmung 5469.6.3 Virtuelle Repositionierung in der Wertschöpfungskette als Visionsinhalt 5549.7 Organisationskonzepte in der Transition 56810. Unternehmungsentwicklung als Regulativ und Objekt des Integrierten Managements 57110.1 Die Unternehmungsentwicklung im Zeitablauf qualifizieren 57210.2 Paradoxien unternehmerischer Dynamik 57310.2.1 Paradoxien - Die Suche nach Erklärungsmustern erfolgreicher Unternehmungsentwicklung 57410.2.2 Paradoxien - Module einer fachlichen Entwicklung 57510.2.3 Paradoxe Spannung: Motor unternehmerischer Dynamik 57710.2.4 Antithetisches und Synthetisches der Spannungsbewältigung 58510.2.5 Unternehmungsentwicklung als schöpferische Synthese paradoxer Spannungen 59310.3 Unternehmungsentwicklung verlangt unternehmerische Dynamik 59410.3.1 Prinzipien unternehmerischer Dynamik 59510.3.2 Dimensionen der Entwicklungsdynamik von Unternehmungen 59910.4 Verläufe der Unternehmungsentwicklung 60110.4.1 Konzept eines idealtypischen Verlaufs der Unternehmungsentwicklung 60110.4.2 Probleme der Bewertung der Unternehmungsentwicklung 60110.4.3 Krisenanfällige Schwellenübergänge von Phasen der Unternehmungsentwicklung 60510.4.4 Äußere Krisen können die Unternehmungsentwicklung stören 60810.4.5 Differenzierte Umweltanalysen zur Krisendiagnose 60810.5 Phasen einer idealtypologischen Unternehmungsentwicklung 60910.5.1 Innere Unternehmungsentwicklung 60910.5.2 Äußere Unternehmungsentwicklung 62410.5.3 Innere und äußere Unternehmungsentwicklung 63510.6 Der Einfluss des normativen, strategischen und operativen Managements auf die Unternehmungsentwicklung 63810.6.1 Die erratisch-kurzfristig ausgerichtete opportunistische Unternehmungsentwicklung 63910.6.2 Die unternehmungspolitisch variable, strategisch ausgelegte, operative Veränderungen berücksichtigende nternehmungsentwicklung 64010.6.3 Die langfristig unternehmungspolitisch verpflichtete und ausgerichtete Unternehmungsentwicklung 64110.7 Der Einfluss von Aktivitäten, Strukturen und Verhalten des Managements auf die Unternehmungsentwicklung 64110.8 Träger der Unternehmungsentwicklung und ihr Verhalten zwischen lernender Evolution und revolutionärem Austausch 64410.9 Pulsierende Profile als Ausdruck effektiver Unternehmungsentwicklung 646Knut Bleicher - In Memoriam 649Zum Herausgeber Christian Abegglen 677Literatur 681Register 707
Kürzlich ist die 7. und - wie es vom Campus Verlag heißt - "überarbeitete und erweiterte" Auflage des ehemaligen "Klassikers" von Knut Bleicher zum "Integrierten Management" erschienen. Ob der Verlag dem heute hochbetagten, einst renommierten Wirtschaftswissenschaftler aus St. Gallen damit noch einen Gefallen getan hat, muß angesichts der Qualität des Buches bezweifelt werden. Es ist völlig veraltet: Stets wird, auch explizit schon im ersten Satz, vom letzten Quartal des vergangenen Jahrhunderts ausgehend formuliert und argumentiert. Vor allem die relativ wahllos, lediglich "angehängt" wirkenden zusätzlichen Kapitel bewegen sich auf einem äußerst oberflächlichem wissenschaftlichen Niveau. Sie sind allenfalls dazu geeignet, das vor einigen Jahrzehnten sicher noch interessante, heute jedoch schon längst allgemein verinnerlichte Gedankengut des Konzeptes zu verwässern. So gibt diese angebliche Neuauflage einen Autor, sein Buch, einen sogenannten Wissenschaftsverlag und sein offensichtlich überfordertes Lektorat der Lächerlichkeit preis.
MICHAEL ZERRES.
Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik (HWP), Lehrstuhl für Marketing
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Perlentaucher-Notiz zur NZZ-Rezension
Ein bewährtes Management-Handbuch sieht der "Gy." zeichnende Rezensent in Knut Bleichers "Das Konzept Integriertes Management", das nun in der siebten Auflage vorliegt. Wie der Rezensent berichtet, stellt Bleichers Konzept eine Weiterentwicklung des "St. Galler Management-Modells" von Hans Ulrich und Walter Krieg dar. Dabei ging es darum, "dem Manager ein Konzept als Leitplanke für seine Überlegungen an die Hand zu geben, um wesentliche Probleme des Managements strukturiert durchdenken und zu einem integrativen Gesamtkonzept zusammenfügen zu können", wie der Rezensent Bleicher zitiert. In dessen Werk sieht er nun das Anliegen im Vordergrund, neue Formen intelligenter Wissensunternehmungen aufzuzeigen. Der Autor weise auch auf die Irritationen hin, die im Hinblick auf die dienstleistungsorientierte Wissensgesellschaft in der Wirtschaftspraxis nach dem Platzen der E-Business-Blase entstanden seien. Dabei bemängle er insbesondere wenig durchdachte Geschäftssysteme und unangepasstes Rechnungswesen.
© Perlentaucher Medien GmbH
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»Der Erfolg des Lebenswerks des Autors zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass komplexes Wissen in hohen Lesernutzen transformiert wird. Die 9. aktualisierte Auflage führt den Leser jetzt mit dem St. Galler Wissensnavigator beim Nachschlagen, Querlesen und Umsetzen von der Theorie hin zur Praxis der integrierten Unternehmungsentwicklung.«, Erfurter Hefte zum angewandten Marketing, 22.03.2018»Bleicher gelang es, wie keinem zweiten, den Elefanten in Scheiben zu schneiden. Dieser echte Mehrwert und hohe Nutzen ragt wie ein Leuchtturm über Konzeptionen, die in der Flut ihrer eigenen Komplexität untergehen.«, PT-Magazin, 23.09.2017