Der Juniorvorstand als ein ausgewähltes Instrument zur Veränderung der Unternehmenskultur
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,0, Westsächsische Hochschule Zwickau, Standort Zwickau (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Zusammenfassung:Zu Beginn der 80er Jahre wurde mit Euphorie eine neue Gestaltungsvariable entschlüsselt , welche Unternehmen jenseits des japanischen Erfolges auch hier erfolgreich machen sollte: die UNTERNEHMENSKULTUR. Jahrelang war sie aus dem Erkenntnisobjekt der Wirtschaftswissenschaften ausgeklammert, denn Kultur war gleichbedeutend mit Kunst, Spiel und Unt...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,0, Westsächsische Hochschule Zwickau, Standort Zwickau (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Zu Beginn der 80er Jahre wurde mit Euphorie eine neue Gestaltungsvariable entschlüsselt , welche Unternehmen jenseits des japanischen Erfolges auch hier erfolgreich machen sollte: die UNTERNEHMENSKULTUR. Jahrelang war sie aus dem Erkenntnisobjekt der Wirtschaftswissenschaften ausgeklammert, denn Kultur war gleichbedeutend mit Kunst, Spiel und Unterhaltung und hatte mit unternehmerischer Leistung und maximalem Gewinnstreben nur wenig gemein. Auslöser dieser Diskussion waren Tatsachen, die Amerikaner und Europäer gleichermaßen aufschrecken ließen. Schon Ende der 70er Jahre zeichnete sich der Aufstieg der bis dahin eher unterentwickelten Nation Japan zur Wirtschaftsmacht ab. Japan hatte zu dieser Zeit das dritthöchste Bruttosozialprodukt und sollte mit diesen Wachstumsraten im Jahr 2000 Nummer eins sein. Mit doppelt so hohen Investitionsquoten und viermal so hoher Produktivität lagen die Gesamtkosten produzierender Unternehmen auf diesem Inselstaat dabei aber weit höher als in den westlichen Industrienationen. Der Hauptgrund für die Überlegenheit der Japaner musste also in ihrer Befähigung zur Unternehmensführung liegen. Die Konfrontation mit der japanischen Herausforderung führte deshalb dazu, dass sich zahlreiche renommierte Universitätsprofessoren und Wirtschaftsberater mit diesem geheimnisvollen Erfolg und seinem Ursprung auseinandersetzen. Sie fanden heraus , dass im Mittelpunkt der japanischen Unternehmensführung keine eindeutig definierte, klare Zielsetzung steht, wie in hiesigen Unternehmen im Sinne der MbO-Welle propagiert, sondern die Managementphilosophie an sich, die Art, wie Probleme bewältigt werden, das Verhältnis zu Kunden, Lieferanten und staatlichen Behörden und das Verhältnis untereinander. Das Unternehmen hat eine Kultur entwickelt, mit bestimmten Ritualen, Symbolen, Mythen. Doch was ist dran am Kult um die Unternehmenskultur?
Das Interesse an ihr hat in der Wissenschaft als auch in der Praxis in den letzten Jahrzehnten Höhen und Tiefen erlebt. Organisationsberater und Managementgurus hatten sofort erkannt, sich mit Seminaren, Arbeitskreisen, Kolloquien und Symposien zum Thema Unternehmenskultur der Weiterbildung der Führungskräfte zu widmen, als auch durch rezepthafte Handlungsweisen Unternehmen bei der vermeintlichen Einführung von Kultur zu unterstützen. Auch die Zahl der Monographien, Sammelbände und Artikel in Fachzeitschriften stieg sprunghaft an. Nahezu jedes Unternehmen hat heute Unternehmensgrundsätze, Leitbilder oder Führungsphilosophien entwickelt und mehr oder weniger aussagekräftig zu Papier gebracht. Der so populär gewordene Begriff der Unternehmenskultur brachte jedoch die Tendenz hervor, dass alles Mögliche an nicht greifbaren, eher weichen Erfolgsfaktoren der Unternehmung unter Kultur abgelegt wurde und damit das Konzept zu verwässern drohte. Die erhofften Erfolge durch das Nachahmen erfolgreicher Kulturen blieben jedoch aus, und so widmete man sich anderen erfolgversprechenden Rezepten wie dem Total Quality Management, dem Lean Management, Kaizen oder dem Business Process Reengineering. Dass zur erfolgreichen Einführung dieser Konzepte wiederum die Kultur des Unternehmens ausschlaggebend ist, erkannte man nach der ersten euphorischen, aber weniger erfolgreichen Umsetzungswelle dieser Techniken.
Im Zuge dieser Entwicklung wurde erkannt, dass praktikable Wege gefunden werden müssen, um Kultur und ihre Elemente gestalten zu können, damit auf veränderte Umweltbedingungen und damit beispielsweise auf neue Management- und Unternehmensführungspraktiken reagiert werden kann. Doch handelt es sich bei dem Konstrukt Unternehmenskultur offenkundig um ein sehr komp...
Zu Beginn der 80er Jahre wurde mit Euphorie eine neue Gestaltungsvariable entschlüsselt , welche Unternehmen jenseits des japanischen Erfolges auch hier erfolgreich machen sollte: die UNTERNEHMENSKULTUR. Jahrelang war sie aus dem Erkenntnisobjekt der Wirtschaftswissenschaften ausgeklammert, denn Kultur war gleichbedeutend mit Kunst, Spiel und Unterhaltung und hatte mit unternehmerischer Leistung und maximalem Gewinnstreben nur wenig gemein. Auslöser dieser Diskussion waren Tatsachen, die Amerikaner und Europäer gleichermaßen aufschrecken ließen. Schon Ende der 70er Jahre zeichnete sich der Aufstieg der bis dahin eher unterentwickelten Nation Japan zur Wirtschaftsmacht ab. Japan hatte zu dieser Zeit das dritthöchste Bruttosozialprodukt und sollte mit diesen Wachstumsraten im Jahr 2000 Nummer eins sein. Mit doppelt so hohen Investitionsquoten und viermal so hoher Produktivität lagen die Gesamtkosten produzierender Unternehmen auf diesem Inselstaat dabei aber weit höher als in den westlichen Industrienationen. Der Hauptgrund für die Überlegenheit der Japaner musste also in ihrer Befähigung zur Unternehmensführung liegen. Die Konfrontation mit der japanischen Herausforderung führte deshalb dazu, dass sich zahlreiche renommierte Universitätsprofessoren und Wirtschaftsberater mit diesem geheimnisvollen Erfolg und seinem Ursprung auseinandersetzen. Sie fanden heraus , dass im Mittelpunkt der japanischen Unternehmensführung keine eindeutig definierte, klare Zielsetzung steht, wie in hiesigen Unternehmen im Sinne der MbO-Welle propagiert, sondern die Managementphilosophie an sich, die Art, wie Probleme bewältigt werden, das Verhältnis zu Kunden, Lieferanten und staatlichen Behörden und das Verhältnis untereinander. Das Unternehmen hat eine Kultur entwickelt, mit bestimmten Ritualen, Symbolen, Mythen. Doch was ist dran am Kult um die Unternehmenskultur?
Das Interesse an ihr hat in der Wissenschaft als auch in der Praxis in den letzten Jahrzehnten Höhen und Tiefen erlebt. Organisationsberater und Managementgurus hatten sofort erkannt, sich mit Seminaren, Arbeitskreisen, Kolloquien und Symposien zum Thema Unternehmenskultur der Weiterbildung der Führungskräfte zu widmen, als auch durch rezepthafte Handlungsweisen Unternehmen bei der vermeintlichen Einführung von Kultur zu unterstützen. Auch die Zahl der Monographien, Sammelbände und Artikel in Fachzeitschriften stieg sprunghaft an. Nahezu jedes Unternehmen hat heute Unternehmensgrundsätze, Leitbilder oder Führungsphilosophien entwickelt und mehr oder weniger aussagekräftig zu Papier gebracht. Der so populär gewordene Begriff der Unternehmenskultur brachte jedoch die Tendenz hervor, dass alles Mögliche an nicht greifbaren, eher weichen Erfolgsfaktoren der Unternehmung unter Kultur abgelegt wurde und damit das Konzept zu verwässern drohte. Die erhofften Erfolge durch das Nachahmen erfolgreicher Kulturen blieben jedoch aus, und so widmete man sich anderen erfolgversprechenden Rezepten wie dem Total Quality Management, dem Lean Management, Kaizen oder dem Business Process Reengineering. Dass zur erfolgreichen Einführung dieser Konzepte wiederum die Kultur des Unternehmens ausschlaggebend ist, erkannte man nach der ersten euphorischen, aber weniger erfolgreichen Umsetzungswelle dieser Techniken.
Im Zuge dieser Entwicklung wurde erkannt, dass praktikable Wege gefunden werden müssen, um Kultur und ihre Elemente gestalten zu können, damit auf veränderte Umweltbedingungen und damit beispielsweise auf neue Management- und Unternehmensführungspraktiken reagiert werden kann. Doch handelt es sich bei dem Konstrukt Unternehmenskultur offenkundig um ein sehr komp...
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