Das Management-Tool Nr. 1
Immer öfter stellt sich die längerfristige Strategie als der entscheidende Wettbewerbsvorteil von Unternehmen heraus. Ausgehend von einer detaillierten Analyse des Unternehmens und seines Umfeldes führt ein Strategieprozess zur Entwicklung einer Vision und zur Formulierung langfristiger Ziele. Nur auf diese Weise können alle Mitarbeiter auf ein Ziel fokussiert werden. Schließlich führt eine ständige Leistungskontrolle dazu, dass der Blick auf das Wesentliche nicht verloren geht. Mit diesem How-to-do-it-Leitfaden stellen die Autoren dar, auf welche Weise ein Strategieprozess verlaufen sollte. In einer für den deutschsprachigen Raum einzigartigen Form behandeln sie umfassend und praxisorientiert das Thema "Wie organisiere ich einen Strategieprozess in meinem Unternehmen?" Dabei wird detailliert beschrieben, in welchen Stufen der Strategieprozess vollzogen werden soll und was bei diesen einzelnen Stufen zu beachten ist.
Inhaltsverzeichnis:
Ein Plädoyer für kompetente Unternehmensführung 1. Willkommen in der Welt des General Managers! 2. Strategische Leistungsmessung Welche Aufgaben muss die strategische Leistungsmessung erfüllen? In welchen Bereichen sollte die Leistung gemessen werden? Welche Grundsätze müssen bei der Leistungsmessung berücksichtigt werden? 3. Initiierung des Strategieprozesses Was muss bei der Initiierung besonders beachtet werden? Welche Bausteine des strategischen Managements sollten Sie zu Beginn diskutieren? Wie organisieren Sie einen Strategie-Workshop? Wie setzen Sie Prioritäten? Wie kann die Wirkung des Strategieprozesses verstärkt werden? 4. Marktanalyse Welchen Nutzen stiftet eine gründliche Marktanalyse? Wie werden relevante Märkte abgegrenzt? Welchen Einfluss üben segmentübergreifende Faktoren aus? Wie kann die Industriestruktur beschrieben werden? Wie kann die zukünftige Entwicklung des Marktes beschrieben werden? Wie können Schlussfolgerungen aus der Marktanalyse gewonnen werden? 5. Analyse der Firma Warum findet der ressourcen-basierte Ansatz verstärkt Beachtung? Welche Arten von Ressourcen und Fähigkeiten können unterschieden werden? Wie kann der strategische Wert von Ressourcen und Fähigkeiten festgestellt werden? Wie kann Wissen systematisch analysiert werden? 6. Entwicklung einer Vision und Langfristzielen Welche Charakteristika sollte eine Vision haben? Führen im Strategieprozess Wie werden strategische Alternativen beurteilt und ausgewählt? 7. Entwicklung einer Gesamtunternehmensstrategie Wie werden Synergien entwickelt? Wie werden Diversifikationsprozesse gesteuert? Wie werden Internationalisierungsprozesse gesteuert? 8. Entwicklung einer Geschäftsbereichsstrategie Welche Charakteristika haben erfolgreiche Geschäftsbereichsstrategien? Wie wird eine Kostenführerschaftsstrategie entwickelt? Wie wird eine Differenzierungsstrategie entwickelt? Wie wird eine Fokusstrategie entwickelt? 9. Funktionale Strategien Wie wird eine Marketingstrategie entwickelt? Welche Aufgaben nimmt das Personalwesen wahr? 10. Strategieumsetzung Auf welchen Ebenen können Sie Wandlungsinitiativen beeinflussen? Wie können Wandlungsprozesse gesteuert werden? Fazit: Der Prozess ist weitaus wichtiger als der Inhalt Literatur Register
Manchmal verkommt Management-Lehre zur Management-Leere. Tausende von inhaltlosen Schlagworten, modischen Werkzeugen und simplifizierenden Checklisten bereichern auf fragwürdige Weise unseren Arbeitsalltag. Die Modelle und Schlagworte bewegen sich zwischen Vereinfachung und Praxisferne - zwischen Scharlatanerie und akademischer Weltflucht. Mit diesem Buch bieten wir dem Unternehmer und Manager eine substantielle Hilfestellung: Eine Toolbox, die systematisch aufgebaut ist und sämtliche relevanten Techniken des modernen Managements vereint. Es handelt sich schlicht und einfach um die Werkzeuge, die sich im Laufe der Jahre bewährt haben und die - in diesem Buch zum ersten Mal - in einem strategischen Prozess integriert werden. Es sollen nicht die '333 Checklisten des praktischen Managements' von A (wie Anfängerfehler) bis Z (wie Zero Based Budgeting) vermittelt werden sondern die essenziellen, wesentlichen Methoden, die sich sowohl in der unternehmerischen Praxis als auch der akademischen Diskussion behauptet haben. Wir blenden modische Management-Trends aus. Was der Mittelständler vor 20 Jahren unter Kundenorientierung und -bindung für selbstverständlich hielt, muss unter dem Begriff CRM nicht anders geschweige denn besser werden. Es kommt auf die Anzahl der einzusetzenden Werkzeuge, den Detaillierungsgrad und den richtigen Zeitpunkt bei der Anwendung an. - Welche Werkzeuge sind relevant? Das heißt: Was ist wissenschaftlich fundiert und gleichzeitig praxistauglich? - Wann liefert eine Analyse die richtigen Ergebnisse, und was müssen Sie dabei alles beachten? - Wie läuft ein strategischer Management-Prozess ab und wann integriere ich welche Funktionen im Unternehmen? Dieses Buch wird Ihnen umfangreiche Antworten liefern und ist somit ein Begleiter für die Herausforderungen des täglichen Managements. Was wir als Autoren Ihnen vermitteln ist Prozesskompetenz. Am Ende der Lektüre sind Sie in der Lage, Strategieprozesse systematisch zu steuern.
Excerpt from book:
Fazit: Der Prozess ist weitaus wichtiger als der Inhalt Bevor Sie nun in den Unternehmensalltag zurückkehren, möchten wir unser Hauptanliegen in einem Satz fixieren: "Gestalten Sie die Prozesse mit Geduld, Realismus und Konsequenz und Sie werden sehen, dass die Inhalte automatisch an Qualität gewinnen." Wir sind der Überzeugung, dass die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie für die meisten Manager kein intellektuelles, sondern vielmehr ein mentales Problem ist. Es ist nicht besonders schwierig, die Funktionsweise einer SWOT-Analyse oder einer Sensitivitätsanalyse zu verstehen. Sie brauchen kein BWL-Studium, um eine Wertschöpfungskette zeichnen zu können. Im Gegenteil: Je einfacher die strategischen Instrumente desto erfolgreicher sind die Konzepte in der Praxis. Steven Covey's Bestseller The 7 Habits of Highly Effective People (deutsch: Die sieben Wege zur Effektivität, Campus Verlag) beschreibt in einfachen Worten, wie Einzelpersonen ihre Effektivität steigern können. Grundprinzipien wie "first things first" sind so einfach, dass sie bei so manchem Leser ein leicht sarkastisches "first things first - warum hat mir das nicht schon früher jemand gesagt" hervorrufen. Die strategischen Instrumente sind also einfach zu verstehen. Die wahre Herausforderung besteht darin, diese "Common-Sense"-Strategiewerkzeuge in eine Strategie-"Practice" einzubetten. Falls Sie sich beim Lesen dieses Buches auf das Verständnis der Strategiekonzepte und -instrumente konzentriert haben, so laden wir Sie dazu ein, sich jetzt ein großes Blatt Papier zu nehmen (am besten einen DIN A1-Bogen oder noch größer) und mit einem Bleistift den Strategieprozess mit den neun Boxen aufzuzeichnen: Leistungskontrolle - Initiierung des strategischen Prozesses - Markt-/Firmenanalyse (zwei Boxen) - Vision - Strategie auf den drei Ebenen (drei Boxen) - Strategieumsetzung. Nehmen Sie sich jetzt Ihre Organisationseinheit - für die Sie verantwortlich sind - als Objekt der Analyse vor. Versuchen Sie, für diese durch jede der neun Boxen durchzugehen: Wie messen Sie die Leistung Ihres Bereiches? Zeichnen Sie eine Balanced Scorecard auf das Blatt. Wie ist der Gesundheitszustand des Bereiches? Basierend auf dieser Analyse: welche strategischen Themen müssen Sie in den kommenden Monaten angehen? Danach versuchen Sie in der nächsten Box, eine Liste dieser Themen zu erstellen und diese Themen zu priorisieren. Sie nehmen sich dann ein Thema heraus und gehen für dieses durch die nächsten zwei Boxen. In dieser Analysephase beschreiben Sie den Markt und das Unternehmen. Danach schließen Sie Ihre Augen und versuchen sich vorzustellen, wie die Idealwelt bezüglich des ausgewählten Themas aussehen könnte. Die anschließende Formulierung von langfristigen Zielen hilft Ihnen, die Vision zu revidieren, falls diese zu unrealistisch gewesen ist. Danach überlegen Sie sich, wie denn der Weg zum Ziel, die Vision Realität werden zu lassen, aussehen müsste. Zuerst generell und dann immer konkreter bis hin zu funktionalen Strategien und der Auflistung von Implementierungsprojekten. Die Darstellung des strategischen Prozesses auf einem Blatt Papier hilft Ihnen, die Komplexität einer Situation zu verringern und die Stringenz von strategischen Argumenten zu erhöhen. Wie das Topmanagement von 3M sind wir davon überzeugt, dass Hunderte von Power-Point-Folien noch keine Strategie ausmachen. Durch das Auflegen von Folien mit einer übersichtlichen Anzahl von Bullet Points wird keine Stringenz erzeugt. Mit Folienpräsentationen können oft wichtige Zusammenhänge verloren gehen, und selbst erfahrene Manager können in die Irre geführt werden. Was wir brauchen ist keine wissenschaftliche Analyse von Unternehmenssituationen, die letztendlich mit vielen Unsicherheiten behaftet sind, sondern klare und offene Gespräche über die Zukunft der Firma. Fassen Sie die nächste Power-Point-Präsentation in einem kurzen Prosatext zusammen und verzichten Sie auf zu detaillierte Analysen. Sie werden sofort ein Gefühl dafür bekommen, ob die Strategie auf wackligen Beinen steht oder ein stabiles Fundament besitzt. Akademiker und teilweise Berater haben in den letzten Jahrzehnten versucht, aus der Kunst der strategischen Unternehmensführung eine exakte Wissenschaft zu machen. Der Anteil an quantitativen Analysen ist bei den meisten strategischen Reports überproportional: Vor allem die Englisch-sprachigen Fachzeitschriften sind voll mit statistischen Analysen. Doch das ersehnte Ergebnis von Planbarkeit und Kontrollierbarkeit in einer wechselhaften Welt wird nicht eintreten. Das Streben nach Scheinsicherheit ersetzt allzu oft unternehmerische Intuition, Kreativität und Pragmatismus. Machen Sie also den Versuch der Komplexitätsreduktion und zeichnen Sie Ihre eigene Strategielandkarte mit den neun Boxen. Sie werden sehen, dass sich die Logik und Stringenz der Argumente stark verbessert, und dass es für Sie leichter wird, den Überblick zu bewahren - den Prozess zu steuern.[...]
Was würde einem Schiff passieren, das keine Landkarte und keinen Kompass hat? Es würde richtungslos und ohne Ziel umherirren. Ähnlich geht es Unternehmen, die keine Strategie haben. Ihnen fehlt die überlebensnotwendige Grundlage für geschäftlichen Erfolg.
Immer öfter stellt sich die längerfristige Strategie als der entscheidende Wettbewerbsvorteil von Unternehmen heraus. Ausgehend von einer detaillierten Analyse des Unternehmens und seines Umfeldes führt ein Strategieprozess zur Entwicklung einer Vision und zur Formulierung langfristiger Ziele. Nur auf diese Weise können alle Mitarbeiter auf ein Ziel fokussiert werden. Schließlich führt eine ständige Leistungskontrolle dazu, dass der Blick auf das Wesentliche nicht verloren geht. Mit diesem How-to-do-it-Leitfaden stellen die Autoren dar, auf welche Weise ein Strategieprozess verlaufen sollte. In einer für den deutschsprachigen Raum einzigartigen Form behandeln sie umfassend und praxisorientiert das Thema "Wie organisiere ich einen Strategieprozess in meinem Unternehmen?" Dabei wird detailliert beschrieben, in welchen Stufen der Strategieprozess vollzogen werden soll und was bei diesen einzelnen Stufen zu beachten ist.
Inhaltsverzeichnis:
Ein Plädoyer für kompetente Unternehmensführung 1. Willkommen in der Welt des General Managers! 2. Strategische Leistungsmessung Welche Aufgaben muss die strategische Leistungsmessung erfüllen? In welchen Bereichen sollte die Leistung gemessen werden? Welche Grundsätze müssen bei der Leistungsmessung berücksichtigt werden? 3. Initiierung des Strategieprozesses Was muss bei der Initiierung besonders beachtet werden? Welche Bausteine des strategischen Managements sollten Sie zu Beginn diskutieren? Wie organisieren Sie einen Strategie-Workshop? Wie setzen Sie Prioritäten? Wie kann die Wirkung des Strategieprozesses verstärkt werden? 4. Marktanalyse Welchen Nutzen stiftet eine gründliche Marktanalyse? Wie werden relevante Märkte abgegrenzt? Welchen Einfluss üben segmentübergreifende Faktoren aus? Wie kann die Industriestruktur beschrieben werden? Wie kann die zukünftige Entwicklung des Marktes beschrieben werden? Wie können Schlussfolgerungen aus der Marktanalyse gewonnen werden? 5. Analyse der Firma Warum findet der ressourcen-basierte Ansatz verstärkt Beachtung? Welche Arten von Ressourcen und Fähigkeiten können unterschieden werden? Wie kann der strategische Wert von Ressourcen und Fähigkeiten festgestellt werden? Wie kann Wissen systematisch analysiert werden? 6. Entwicklung einer Vision und Langfristzielen Welche Charakteristika sollte eine Vision haben? Führen im Strategieprozess Wie werden strategische Alternativen beurteilt und ausgewählt? 7. Entwicklung einer Gesamtunternehmensstrategie Wie werden Synergien entwickelt? Wie werden Diversifikationsprozesse gesteuert? Wie werden Internationalisierungsprozesse gesteuert? 8. Entwicklung einer Geschäftsbereichsstrategie Welche Charakteristika haben erfolgreiche Geschäftsbereichsstrategien? Wie wird eine Kostenführerschaftsstrategie entwickelt? Wie wird eine Differenzierungsstrategie entwickelt? Wie wird eine Fokusstrategie entwickelt? 9. Funktionale Strategien Wie wird eine Marketingstrategie entwickelt? Welche Aufgaben nimmt das Personalwesen wahr? 10. Strategieumsetzung Auf welchen Ebenen können Sie Wandlungsinitiativen beeinflussen? Wie können Wandlungsprozesse gesteuert werden? Fazit: Der Prozess ist weitaus wichtiger als der Inhalt Literatur Register
Manchmal verkommt Management-Lehre zur Management-Leere. Tausende von inhaltlosen Schlagworten, modischen Werkzeugen und simplifizierenden Checklisten bereichern auf fragwürdige Weise unseren Arbeitsalltag. Die Modelle und Schlagworte bewegen sich zwischen Vereinfachung und Praxisferne - zwischen Scharlatanerie und akademischer Weltflucht. Mit diesem Buch bieten wir dem Unternehmer und Manager eine substantielle Hilfestellung: Eine Toolbox, die systematisch aufgebaut ist und sämtliche relevanten Techniken des modernen Managements vereint. Es handelt sich schlicht und einfach um die Werkzeuge, die sich im Laufe der Jahre bewährt haben und die - in diesem Buch zum ersten Mal - in einem strategischen Prozess integriert werden. Es sollen nicht die '333 Checklisten des praktischen Managements' von A (wie Anfängerfehler) bis Z (wie Zero Based Budgeting) vermittelt werden sondern die essenziellen, wesentlichen Methoden, die sich sowohl in der unternehmerischen Praxis als auch der akademischen Diskussion behauptet haben. Wir blenden modische Management-Trends aus. Was der Mittelständler vor 20 Jahren unter Kundenorientierung und -bindung für selbstverständlich hielt, muss unter dem Begriff CRM nicht anders geschweige denn besser werden. Es kommt auf die Anzahl der einzusetzenden Werkzeuge, den Detaillierungsgrad und den richtigen Zeitpunkt bei der Anwendung an. - Welche Werkzeuge sind relevant? Das heißt: Was ist wissenschaftlich fundiert und gleichzeitig praxistauglich? - Wann liefert eine Analyse die richtigen Ergebnisse, und was müssen Sie dabei alles beachten? - Wie läuft ein strategischer Management-Prozess ab und wann integriere ich welche Funktionen im Unternehmen? Dieses Buch wird Ihnen umfangreiche Antworten liefern und ist somit ein Begleiter für die Herausforderungen des täglichen Managements. Was wir als Autoren Ihnen vermitteln ist Prozesskompetenz. Am Ende der Lektüre sind Sie in der Lage, Strategieprozesse systematisch zu steuern.
Excerpt from book:
Fazit: Der Prozess ist weitaus wichtiger als der Inhalt Bevor Sie nun in den Unternehmensalltag zurückkehren, möchten wir unser Hauptanliegen in einem Satz fixieren: "Gestalten Sie die Prozesse mit Geduld, Realismus und Konsequenz und Sie werden sehen, dass die Inhalte automatisch an Qualität gewinnen." Wir sind der Überzeugung, dass die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie für die meisten Manager kein intellektuelles, sondern vielmehr ein mentales Problem ist. Es ist nicht besonders schwierig, die Funktionsweise einer SWOT-Analyse oder einer Sensitivitätsanalyse zu verstehen. Sie brauchen kein BWL-Studium, um eine Wertschöpfungskette zeichnen zu können. Im Gegenteil: Je einfacher die strategischen Instrumente desto erfolgreicher sind die Konzepte in der Praxis. Steven Covey's Bestseller The 7 Habits of Highly Effective People (deutsch: Die sieben Wege zur Effektivität, Campus Verlag) beschreibt in einfachen Worten, wie Einzelpersonen ihre Effektivität steigern können. Grundprinzipien wie "first things first" sind so einfach, dass sie bei so manchem Leser ein leicht sarkastisches "first things first - warum hat mir das nicht schon früher jemand gesagt" hervorrufen. Die strategischen Instrumente sind also einfach zu verstehen. Die wahre Herausforderung besteht darin, diese "Common-Sense"-Strategiewerkzeuge in eine Strategie-"Practice" einzubetten. Falls Sie sich beim Lesen dieses Buches auf das Verständnis der Strategiekonzepte und -instrumente konzentriert haben, so laden wir Sie dazu ein, sich jetzt ein großes Blatt Papier zu nehmen (am besten einen DIN A1-Bogen oder noch größer) und mit einem Bleistift den Strategieprozess mit den neun Boxen aufzuzeichnen: Leistungskontrolle - Initiierung des strategischen Prozesses - Markt-/Firmenanalyse (zwei Boxen) - Vision - Strategie auf den drei Ebenen (drei Boxen) - Strategieumsetzung. Nehmen Sie sich jetzt Ihre Organisationseinheit - für die Sie verantwortlich sind - als Objekt der Analyse vor. Versuchen Sie, für diese durch jede der neun Boxen durchzugehen: Wie messen Sie die Leistung Ihres Bereiches? Zeichnen Sie eine Balanced Scorecard auf das Blatt. Wie ist der Gesundheitszustand des Bereiches? Basierend auf dieser Analyse: welche strategischen Themen müssen Sie in den kommenden Monaten angehen? Danach versuchen Sie in der nächsten Box, eine Liste dieser Themen zu erstellen und diese Themen zu priorisieren. Sie nehmen sich dann ein Thema heraus und gehen für dieses durch die nächsten zwei Boxen. In dieser Analysephase beschreiben Sie den Markt und das Unternehmen. Danach schließen Sie Ihre Augen und versuchen sich vorzustellen, wie die Idealwelt bezüglich des ausgewählten Themas aussehen könnte. Die anschließende Formulierung von langfristigen Zielen hilft Ihnen, die Vision zu revidieren, falls diese zu unrealistisch gewesen ist. Danach überlegen Sie sich, wie denn der Weg zum Ziel, die Vision Realität werden zu lassen, aussehen müsste. Zuerst generell und dann immer konkreter bis hin zu funktionalen Strategien und der Auflistung von Implementierungsprojekten. Die Darstellung des strategischen Prozesses auf einem Blatt Papier hilft Ihnen, die Komplexität einer Situation zu verringern und die Stringenz von strategischen Argumenten zu erhöhen. Wie das Topmanagement von 3M sind wir davon überzeugt, dass Hunderte von Power-Point-Folien noch keine Strategie ausmachen. Durch das Auflegen von Folien mit einer übersichtlichen Anzahl von Bullet Points wird keine Stringenz erzeugt. Mit Folienpräsentationen können oft wichtige Zusammenhänge verloren gehen, und selbst erfahrene Manager können in die Irre geführt werden. Was wir brauchen ist keine wissenschaftliche Analyse von Unternehmenssituationen, die letztendlich mit vielen Unsicherheiten behaftet sind, sondern klare und offene Gespräche über die Zukunft der Firma. Fassen Sie die nächste Power-Point-Präsentation in einem kurzen Prosatext zusammen und verzichten Sie auf zu detaillierte Analysen. Sie werden sofort ein Gefühl dafür bekommen, ob die Strategie auf wackligen Beinen steht oder ein stabiles Fundament besitzt. Akademiker und teilweise Berater haben in den letzten Jahrzehnten versucht, aus der Kunst der strategischen Unternehmensführung eine exakte Wissenschaft zu machen. Der Anteil an quantitativen Analysen ist bei den meisten strategischen Reports überproportional: Vor allem die Englisch-sprachigen Fachzeitschriften sind voll mit statistischen Analysen. Doch das ersehnte Ergebnis von Planbarkeit und Kontrollierbarkeit in einer wechselhaften Welt wird nicht eintreten. Das Streben nach Scheinsicherheit ersetzt allzu oft unternehmerische Intuition, Kreativität und Pragmatismus. Machen Sie also den Versuch der Komplexitätsreduktion und zeichnen Sie Ihre eigene Strategielandkarte mit den neun Boxen. Sie werden sehen, dass sich die Logik und Stringenz der Argumente stark verbessert, und dass es für Sie leichter wird, den Überblick zu bewahren - den Prozess zu steuern.[...]
Was würde einem Schiff passieren, das keine Landkarte und keinen Kompass hat? Es würde richtungslos und ohne Ziel umherirren. Ähnlich geht es Unternehmen, die keine Strategie haben. Ihnen fehlt die überlebensnotwendige Grundlage für geschäftlichen Erfolg.
Manchmal verkommt Management-Lehre zur Management-Leere. Tausende von inhaltlosen Schlagworten, modischen Werkzeugen und simplifizierenden Checklisten bereichern auf fragwürdige Weise unseren Arbeitsalltag. Die Modelle und Schlagworte bewegen sich zwischen Vereinfachung und Praxisferne - zwischen Scharlatanerie und akademischer Weltflucht. Mit diesem Buch bieten wir dem Unternehmer und Manager eine substantielle Hilfestellung: Eine Toolbox, die systematisch aufgebaut ist und sämtliche relevanten Techniken des modernen Managements vereint. Es handelt sich schlicht und einfach um die Werkzeuge, die sich im Laufe der Jahre bewährt haben und die - in diesem Buch zum ersten Mal - in einem strategischen Prozess integriert werden. Es sollen nicht die "333 Checklisten des praktischen Managements" von A (wie Anfängerfehler) bis Z (wie Zero Based Budgeting) vermittelt werden sondern die essenziellen, wesentlichen Methoden, die sich sowohl in der unternehmerischen Praxis als auch der akademischen Diskussion behauptet haben.
Wir blenden modische Management-Trends aus. Was der Mittelständler vor 20 Jahren unter Kundenorientierung und -bindung für selbstverständlich hielt, muss unter dem Begriff CRM nicht anders geschweige denn besser werden. Es kommt auf die Anzahl der einzusetzenden Werkzeuge, den Detaillierungsgrad und den richtigen Zeitpunkt bei der Anwendung an.
- Welche Werkzeuge sind relevant? Das heißt: Was ist wissenschaftlich fundiert und gleichzeitig praxistauglich?
- Wann liefert eine Analyse die richtigen Ergebnisse, und was müssen Sie dabei alles beachten?
- Wie läuft ein strategischer Management-Prozess ab und wann integriere ich welche Funktionen im Unternehmen?
Dieses Buch wird Ihnen umfangreiche Antworten liefern und ist somit ein Begleiter für die Herausforderungen des täglichen Managements. Was wir als Autoren Ihnen vermitteln ist Prozesskompetenz. Am Ende der Lektüre sind Sie in der Lage, Strategieprozesse systematisch zu steuern.
(Rezension im Auftrag des Campus-Verlages)
Wir blenden modische Management-Trends aus. Was der Mittelständler vor 20 Jahren unter Kundenorientierung und -bindung für selbstverständlich hielt, muss unter dem Begriff CRM nicht anders geschweige denn besser werden. Es kommt auf die Anzahl der einzusetzenden Werkzeuge, den Detaillierungsgrad und den richtigen Zeitpunkt bei der Anwendung an.
- Welche Werkzeuge sind relevant? Das heißt: Was ist wissenschaftlich fundiert und gleichzeitig praxistauglich?
- Wann liefert eine Analyse die richtigen Ergebnisse, und was müssen Sie dabei alles beachten?
- Wie läuft ein strategischer Management-Prozess ab und wann integriere ich welche Funktionen im Unternehmen?
Dieses Buch wird Ihnen umfangreiche Antworten liefern und ist somit ein Begleiter für die Herausforderungen des täglichen Managements. Was wir als Autoren Ihnen vermitteln ist Prozesskompetenz. Am Ende der Lektüre sind Sie in der Lage, Strategieprozesse systematisch zu steuern.
(Rezension im Auftrag des Campus-Verlages)