Jim Collins

Der Weg zu den Besten

Die sieben Management-Prinzipien für dauerhaften Unternehmenserfolg
Übersetzung:Baltes, Martin; Böhler, Fritz

• Gebundenes Buch

Produktbeschreibung

Der Weg an die Spitze ist steinig und schwer? Nicht mit Jim Collins! Der Management-Vordenker macht sieben Schlüsselfaktoren aus, durch die gute Unternehmen zu Spitzenunternehmen wurden.Sie fragen sich, welche Faktoren das sind? Sie wollen wissen, wie Sie Ihr eigenes Unternehmen dauerhaft nach ganz vorne bringen können? Dann lesen Sie diesen Weltbestseller!»Pflichtlektüre für jeden, der sich ernsthaft mit Management befasst.« Fredmund Malik»Eine faszinierende Studie über die Faktoren, die Spitzenunternehmen zu dem gemacht haben, was sie heute sind.« Fortune»Ein außergewöhnliches Management-Buch: solide recherchiert, ungewöhnlich in seinen Schlussfolgerungen.« Wall Street Journal

Produktdetails

• Verlag: Campus Verlag
• Originaltitel: Good to Great. Why Some Companies Make the Leap and Others Don't
• Artikelnr. des Verlages: 51157
• 2. Aufl.
• Seitenzahl: 323
• Erscheinungstermin: 16. Dezember 2020
• Deutsch
• Abmessung: 233mm x 162mm x 27mm
• Gewicht: 637g
• ISBN-13: 9783593511573
• ISBN-10: 3593511576
• Artikelnr.: 56141707

Autorenporträt

Jim Collins erforscht und lehrt, wie Spitzenunternehmen ticken und steht Managern im Business- und Sozialsektor als sokratischer Ratgeber zur Seite. Nach mehr als einem Vierteljahrhundert gründlicher Forschung, hat er - zum Teil zusammen mit Co-Autoren - sechs Bücher verfasst, die weltweit insgesamt mehr als zehn Millionen Mal verkauft wurden. Dazu gehören 'Der Weg zu den Besten', 'Immer erfolgreich. Die Strategien der Topunternehmen', 'How The Mighty Fall' und 'Oben bleiben. Immer'. Angetrieben von unerschöpflicher Neugier begann Collins seine Karriere als Forscher und Lehrer an der Stanford Graduate School of Business, wo er 1992 einen Preis für herausragende Lehre bekam. 1995 gründete er in Boulder, Colorado ein Institut für Managementforschung. Neben seiner Forschungs- und Lehrtätigkeit im Business-Sektor hat Collins ein Faible für den sozialen Bereich, darunter Bildung und Erziehung, Gesundheits- und Staatswesen, glaubensbasierte Organisationen, Sozialprojekte und von Idealismus getriebene Non-Profitorganisationen. 2012 und 2013 wurde ihm die Ehre einer zweijährigen Berufung auf den Class of 1951 Chair for the Study of Leadership an der United States Military Academy von Westpoint zuteil. 2017 kürte das Magazin 'Forbes' Jim Collins zu einem der '100 Greatest Living Business Minds'. In über 40 Jahren als begeisterter Kletterer hat Collins sowohl den El Capitan als auch den Half Dome im Yosemity Valley in Ein-Tages-Touren bezwungen. Mehr über Jim Collins und seine Ideen erfahren Sie auf seiner Webseite www.jimcollins.com. Dort finden sie Artikel, Videos und allerlei nützliche Hilfsmittel.

Inhaltsangabe

InhaltVorwort von Fredmund Malik 11Vorwort des Autors 13Kapitel 1 Das Gute ist der Feind des Besten 15Die zeitlose "Physik" des Take-offs 29Kapitel 2 Level5-Führungsqualitäten 33Bescheidenheit + Durchsetzungsvermögen = Level 5 39Level-5-Führungsqualitäten muss man kultivieren 53Level-5-Führungskompetenz - Zusammenfassung 55Kapitel 3Erst wer, dann was 59"Kein Genie mit 1 000 Helfern" 63Es kommt darauf an, wen man bezahlt - nicht, wie man bezahlt 67Rigoros, nicht rücksichtslos 70Zuerst wer, Spitzenunternehmen und ein Spitzenleben 79Erst wer, dann was - Zusammenfassung 81Kapitel 4 Der Realität ins Auge blicken (ohne den Mut zu verlieren) 85"Fakten sind besser als Träume" 89Ein Klima, in dem die Wahrheit Gehör findet 94Unzerstörbarer Glaube trotz unerfreulicher Tatsachen 101Das Stockdale-Paradox 104Der Realität ins Auge blicken - Zusammenfassung 108Kapitel 5Das IgelPrinzip (die drei Kreise) 111Die drei Kreise 115Wissen, worin man (nicht) der Beste werden kann 118Einblick in den wirtschaftlichen Motor - was ist der "ökonomische Nenner"? 124Seine Passion verstehen 128Der Sieg der Einsicht über die Hurra-Mentalität 130Das Igel-Prinzip - Zusammenfassung 138Kapitel 6Eine Kultur der Disziplin 141Freiheit (und Verantwortung) innerhalb eines klaren Rahmens 145Kampf ums kleinste Detail! 148Eine Kultur, keine Tyrannei 150Erstellen Sie eine Stopp-Liste 162Eine Kultur der Disziplin - Zusammenfassung 164Kapitel 7 Technologie als Beschleunigungsfaktor 167Technologie und das Igel-Prinzip 170Die Technologiefalle 177Technologie und die Angst vor dem Abgehängtwerden 184Technologie als Beschleunigungsfaktor - Zusammenfassung 186Kapitel 8 Schwungrad und Teufelskreis 189Keine Frage der Umstände 197Der "Schwungradeffekt" 199Der Teufelskreis 202Das Schwungrad als Kohärenzprinzip 207Schwungrad und Teufelskreis - Zusammenfassung 210Kapitel 9 Vom Takeoff zum dauerhaften Spitzenunternehmen 213Die Rolle des Take-offs in der Anschubphase eines dauerhaften Spitzenunternehmens 215Zentrale Ideologie: ein zusätzlicher Faktor für dauerhafte Spitzenleistung 219Warum Spitzenleistung? 229Epilog Häufig gestellte Fragen 236Anhang 1.A Aufbau und Durchführung des Forschungsprojekts 246Zur Auswahl der Take-off-Unternehmen 246Kriterien zur Auswahl der Take-off-Unternehmen 246Auswahlprozess der Take-off-Unternehmen 247Stufe 1: Von der breiten Masse zu 1435 Unternehmen 247Stufe 2: Von 1435 zu 126 Unternehmen 249Stufe 3: Von 126 zu 19 Unternehmen 250Stufe 4: Von 19 zu 11 Unternehmen mit nachhaltiger Spitzenperformance 257Anhang 1.B Die Zusammenstellung von Kontrollgruppe 1: Direkte Vergleichsunternehmen 259Auswahl der Unternehmen für den Direktvergleich 259Anhang 1.C Kontrollgruppe 2: Vergleichsunternehmen mit Performanceknick nach Takeoff 263Anhang 1.D Überblick über die einzelnen Untersuchungsschritte 265Aufschlüsselung von Dokumenten über das Unternehmen 265Finanzanalyse 267Interviews mit leitenden Managern 268Interview-Fragen 268Spezielle Analyseeinheiten 270Übernahmen und Veräußerungen 271Analyse der branchentypischen Performanceentwicklung 272Fluktuation im Management 273Analyse der CEOs 273Bezüge des Managements 274Welche Rolle spielen Entlassungen? 276Verteilung des Aktienbesitzes 277Medienpräsenz 277Technologie 278Vergleichende Analysen 278Anhang 2.AFirmeneigene vs. firmenfremde CEOs 279Anhang 5.A Branchenranking 282Anhang 8.A"Teufelskreise" in Vergleichsunternehmen 284Unternehmen aus der Direktvergleichsgruppe 284Vergleichsunternehmen mit Performanceknick 288Anhang 8.B Tabellarische Übersicht zur Analyse der Übernahmen 290Anmerkungen 292Anmerkungen zu Kapitel 1 292Anmerkungen zu Kapitel 2 294Anmerkungen zu Kapitel 3 297Anmerkungen zu Kapitel 4 299Anmerkungen zu Kapitel 5 303Anmerkungen zu Kapitel 6 304Anmerkungen zu Kapitel 7 307Anmerkungen zu Kapitel 8 309Anmerkungen zu Kapitel 9 310Anmerkungen zu Anhang 8.A 311Danksagung 316Register 320

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Inhalt Vorwort von Fredmund Malik 11 Vorwort des Autors 13 Kapitel 1 Das Gute ist der Feind des Besten 15 Die zeitlose "Physik" des Take-offs 29 Kapitel 2 Level5-Führungsqualitäten 33 Bescheidenheit + Durchsetzungsvermögen = Level 5 39 Level-5-Führungsqualitäten muss man kultivieren 53 Level-5-Führungskompetenz - Zusammenfassung 55 Kapitel 3 Erst wer, dann was 59 "Kein Genie mit 1 000 Helfern" 63 Es kommt darauf an, wen man bezahlt - nicht, wie man bezahlt 67 Rigoros, nicht rücksichtslos 70 Zuerst wer, Spitzenunternehmen und ein Spitzenleben 79 Erst wer, dann was - Zusammenfassung 81 Kapitel 4 Der Realität ins Auge blicken (ohne den Mut zu verlieren) 85 "Fakten sind besser als Träume" 89 Ein Klima, in dem die Wahrheit Gehör findet 94 Unzerstörbarer Glaube trotz unerfreulicher Tatsachen 101 Das Stockdale-Paradox 104 Der Realität ins Auge blicken - Zusammenfassung 108 Kapitel 5 Das IgelPrinzip (die drei Kreise) 111 Die drei Kreise 115 Wissen, worin man (nicht) der Beste werden kann 118 Einblick in den wirtschaftlichen Motor - was ist der "ökonomische Nenner"? 124 Seine Passion verstehen 128 Der Sieg der Einsicht über die Hurra-Mentalität 130 Das Igel-Prinzip - Zusammenfassung 138 Kapitel 6 Eine Kultur der Disziplin 141 Freiheit (und Verantwortung) innerhalb eines klaren Rahmens 145 Kampf ums kleinste Detail! 148 Eine Kultur, keine Tyrannei 150 Erstellen Sie eine Stopp-Liste 162 Eine Kultur der Disziplin - Zusammenfassung 164 Kapitel 7 Technologie als Beschleunigungsfaktor 167 Technologie und das Igel-Prinzip 170 Die Technologiefalle 177 Technologie und die Angst vor dem Abgehängtwerden 184 Technologie als Beschleunigungsfaktor - Zusammenfassung 186 Kapitel 8 Schwungrad und Teufelskreis 189 Keine Frage der Umstände 197 Der "Schwungradeffekt" 199 Der Teufelskreis 202 Das Schwungrad als Kohärenzprinzip 207 Schwungrad und Teufelskreis - Zusammenfassung 210 Kapitel 9 Vom Takeoff zum dauerhaften Spitzenunternehmen 213 Die Rolle des Take-offs in der Anschubphase eines dauerhaften Spitzenunternehmens 215 Zentrale Ideologie: ein zusätzlicher Faktor für dauerhafte Spitzenleistung 219 Warum Spitzenleistung? 229 Epilog Häufig gestellte Fragen 236 Anhang 1.A Aufbau und Durchführung des Forschungsprojekts 246 Zur Auswahl der Take-off-Unternehmen 246 Kriterien zur Auswahl der Take-off-Unternehmen 246 Auswahlprozess der Take-off-Unternehmen 247 Stufe 1: Von der breiten Masse zu 1435 Unternehmen 247 Stufe 2: Von 1435 zu 126 Unternehmen 249 Stufe 3: Von 126 zu 19 Unternehmen 250 Stufe 4: Von 19 zu 11 Unternehmen mit nachhaltiger Spitzenperformance 257 Anhang 1.B Die Zusammenstellung von Kontrollgruppe 1: Direkte Vergleichsunternehmen 259 Auswahl der Unternehmen für den Direktvergleich 259 Anhang 1.C Kontrollgruppe 2: Vergleichsunternehmen mit Performanceknick nach Takeoff 263 Anhang 1.D Überblick über die einzelnen Untersuchungsschritte 265 Aufschlüsselung von Dokumenten über das Unternehmen 265 Finanzanalyse 267 Interviews mit leitenden Managern 268 Interview-Fragen 268 Spezielle Analyseeinheiten 270 Übernahmen und Veräußerungen 271 Analyse der branchentypischen Performanceentwicklung 272 Fluktuation im Management 273 Analyse der CEOs 273 Bezüge des Managements 274 Welche Rolle spielen Entlassungen? 276 Verteilung des Aktienbesitzes 277 Medienpräsenz 277 Technologie 278 Vergleichende Analysen 278 Anhang 2.A Firmeneigene vs. firmenfremde CEOs 279 Anhang 5.A Branchenranking 282 Anhang 8.A "Teufelskreise" in Vergleichsunternehmen 284 Unternehmen aus der Direktvergleichsgruppe 284 Vergleichsunternehmen mit Performanceknick 288 Anhang 8.