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Studienarbeit aus dem Jahr 2015 im Fachbereich BWL - Investition und Finanzierung, Note: 1,3, Technische Universität Berlin (Lehrstuhl für Organisationsmanagement und Unternehmensführung), Sprache: Deutsch, Abstract: Im Zuge der Globalisierung der Kapital- und Absatzmärkte steigt der internationale Wettbewerb der Unternehmen. Globale Strukturen insbesondere in Bezug auf die Kapitalbeschaffung setzen eine Vergleichbarkeit internationaler Unternehmen voraus. Um eine grundsätzliche Qualität der Unternehmensleitung und -kontrolle sowie eine gewisse Vergleichbarkeit zwischen Unternehmen verschiedener Länder zu schaffen, rückte die Corporate Governance zunehmend in den Fokus. Von Bedeutung sind dabei zumeist Kapitalgesellschaften, bei denen das Eigentum und das Verfügungsrecht personell getrennt sind. Diese bergen ein besonderes Risiko für Missmanagement, da beim Umgang mit fremden Vermögen die Gefahr von Opportunismus besteht. International haben sich aufgrund von kulturellen und historischen Faktoren verschiedene Systeme und Ansätze zur Strukturierung von Aktiengesellschaften gebildet. Neben bekannten Corporate Governance Systemen wie dem Boardmodell aus den USA und dem Trennungsmodell der deutschen Aktiengesellschaft (AG) gibt es verschiedene internationale Formen. Unter Berücksichtigung der besonderen wirtschaftspolitischen Lage Chinas als eine der größten Volkswirtschaften der Welt und bedeutender Handelspartner Deutschlands bietet sich eine Betrachtung der chinesischen Corporate Governance an. Dazu soll zu Beginn das Konzept der Corporate Governance allgemein beschrieben werden. Anschließend werden die Corporate Governance Systeme sowohl in Deutschland als auch in China beschrieben um die Betrachtung mit einem Systemvergleich abzuschließen. Der Fokus soll dabei auf der Struktur, den Aufgaben und dem Zusammenspiel der Gesellschaftsorgane am Beispiel der Aktiengesellschaft liegen. Abschließend soll eine qualitative Aussage über den Stand chinesischer Corporate Governance im Vergleich zu Deutschland getroffen werden.
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