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250 Jahre MAN
Die MAN ist heute einer der bekanntesten Hersteller von Nutzfahrzeugen und Motoren. Weniger bekannt ist, daß ihre Geschichte schon im Jahr 1758 mit der ersten Eisenhütte des Ruhrgebiets begonnen hat. In der Entwicklung dieses Unternehmens spiegeln sich 250 Jahre deutscher Industriegeschichte wider.
Gestützt auf umfangreiches Archivmaterial zeigen die Autoren, wie sich die MAN und ihr Vorgängerunternehmen Gutehoffnungshütte im Laufe der Zeit wandelten und immer wieder neu ausrichteten. Es wird deutlich, wie sehr die MAN die Entwicklung moderner Technik mitgeprägt hat, ob im Brückenbau, im Schiffbau oder in der Drucktechnik. Die MAN baute 1897 den ersten Dieselmotor. Die Gutehoffnungshütte in Oberhausen hat entscheidend zum Aufstieg der Ruhrindustrie beigetragen, die MAN-Werke in Augsburg und Nürnberg waren maßgebend an der Industrialisierung Bayerns beteiligt. Die Autoren gehen ausführlich auf die Rolle der MAN-Gruppe in der NS-Zeit ein und stellen die Veränderungen des Konzerns in den letzten Jahren dar.
Die MAN ist heute einer der bekanntesten Hersteller von Nutzfahrzeugen und Motoren. Weniger bekannt ist, daß ihre Geschichte schon im Jahr 1758 mit der ersten Eisenhütte des Ruhrgebiets begonnen hat. In der Entwicklung dieses Unternehmens spiegeln sich 250 Jahre deutscher Industriegeschichte wider.
Gestützt auf umfangreiches Archivmaterial zeigen die Autoren, wie sich die MAN und ihr Vorgängerunternehmen Gutehoffnungshütte im Laufe der Zeit wandelten und immer wieder neu ausrichteten. Es wird deutlich, wie sehr die MAN die Entwicklung moderner Technik mitgeprägt hat, ob im Brückenbau, im Schiffbau oder in der Drucktechnik. Die MAN baute 1897 den ersten Dieselmotor. Die Gutehoffnungshütte in Oberhausen hat entscheidend zum Aufstieg der Ruhrindustrie beigetragen, die MAN-Werke in Augsburg und Nürnberg waren maßgebend an der Industrialisierung Bayerns beteiligt. Die Autoren gehen ausführlich auf die Rolle der MAN-Gruppe in der NS-Zeit ein und stellen die Veränderungen des Konzerns in den letzten Jahren dar.
Die erfolgreiche Geschichte der MAN mit der dunklen Seite der Zwangsarbeit
Es ist zu Recht aus der Mode gekommen, Unternehmensgeschichtsschreibung mit Jubiläen zu verbinden. Da frühere Entscheidungen die Unternehmenskultur prägen, sollte sich jedes Unternehmen zu jeder Zeit seiner Geschichte vergewissern, um angemessene Entscheidungen für die Zukunft treffen zu können. Die Geschichte der Gutehoffnungshütte/MAN ist da keine Ausnahme. Noch wäre Gelegenheit, aus der Geschichte zu lernen. Viel Zeit bleibt dafür nicht mehr, denn schon steckt der Schwanz des Unternehmens (29,9 Prozent) im Maul eines dickeren Fisches (VW), der seinerseits bereits im Rachen eines noch gefräßigeren (Porsche) zappelt. Da ist es mehr als zweifelhaft, ob die MAN ihren nächsten runden Geburtstag noch in Unabhängigkeit erleben wird. Deshalb gilt es, die Feste zu feiern, wie sie fallen. Warum also nicht ein Jubiläum zum Anlass nehmen, auf eine 250-jährige Geschichte zurückzublicken?
Dies ist leichter gesagt als getan: Ein Vierteljahrtausend ist eine Zeitspanne, die jede Kontinuität unternehmerischen Handelns sprengt. Die Eisenhütte St. Antony von 1758 und ihre Schwester, die Gutehoffnungshütte, haben mit der MAN Gruppe von 2008 nichts gemein - auch wenn sich zwischen den Unternehmen verwandtschaftliche Beziehungen nachweisen lassen. Die Autoren haben aus dieser Not eine Tugend gemacht und auf einen gemeinsamen forschungsleitenden Ansatz, der 250 Jahre Unternehmensgeschichte umspannen könnte, verzichtet. Stattdessen wollten sie herausfinden, welche "Faktoren" den anhaltenden Erfolg der Gutehoffnungshütte (GHH), die heute MAN Gruppe heißt, ermöglicht haben. Das Ergebnis ist keine Unternehmensgeschichte im analytischen Sinne, sondern deren Darstellung als Pars pro Toto der bis heute wichtigsten Branche der deutschen Industrie - des Maschinenbaus.
Immerhin umfasste der heutige MAN-Konzern einmal so unterschiedliche Sparten wie die Eisen- und Stahlerzeugung, die Kohlenförderung, den Guss von Maschinenteilen, den Bau von Dampfmaschinen und Dampfschiffen, den Hallen-, Brücken- und Anlagenbau, das Walzen von Schienen und den Waggonbau, die Herstellung von Textil-, Druck- und Kältemaschinen, die Konstruktion von Motoren, Turbo- und Triebwerksantrieben, eine breite Palette von Industriedienstleistungen und schließlich den Bau von Nutzfahrzeugen. Da ist es kein Wunder, wenn die GHH/M.A.N über weite Strecken den Eindruck eines kaum mehr steuerbaren Industriekonglomerats erweckt, in dessen Rahmen wenigstens 17 Unternehmen auftraten, ganz zu schweigen von zahlreichen Konzernstandorten und Filialen. Es handelte sich also lediglich um einen "faktischen Konzern", in dem die unternehmerische Verantwortung nahezu vollständig von den Vorständen der Einzelunternehmen wahrgenommen wurde. Erst Mitte der 1980er Jahre ging die MAN in einen "Vertragskonzern" über, dessen Führung auf den Gebieten der strategischen Planung, Investitionen, Finanzierung und des Controlling einheitlich in den Händen einer Holding liegt. Es ist daher dem Leser dringend zu empfehlen, die Lektüre mit der Schlussbemerkung zu beginnen, wo - als Ergebnis der Arbeit - auf acht Seiten ein roter Faden durch die Konzerngeschichte gelegt wird. Sie erleichtert die Orientierung in einer ansonsten sehr facettenreichen Darstellung.
Da die Autoren offenbar keines der beteiligten Unternehmen unter den Tisch fallen lassen wollten, mussten sie wichtige Felder der Unternehmenswirklichkeit ausblenden. Die Erzählung beschränkt sich im Wesentlichen auf die Entwicklungslinien der Corporate Governance, das heißt auf die Herrschafts- und Lenkungsverhältnisse der beschriebenen Unternehmen. Damit im Zusammenhang spielt noch das Finanzsystem eine Rolle, dessen Wandlungen gerade für den Aufstieg der "neuen" Industrien von großer Bedeutung sind. Andere für diesen auch heute noch wichtigen Unternehmenstypus entscheidende Voraussetzungen, wie die Arbeitsbeziehungen oder das Ausbildungssystem werden nur am Rande beziehungsweise gar nicht erwähnt. Arbeiter treten praktisch nur als Zwangsarbeiter in Erscheinung, obwohl diese allgemeine Praxis der deutschen Kriegswirtschaft in unternehmenshistorischer Perspektive nicht mehr als eine politische Fußnote ist. Zwangsarbeit wird selbst dann thematisiert, wenn sie in Unternehmen stattfand, die wie Büssing oder Steyr-Daimler-Puch erst Anfang der 1970er und Ende der 1980er Jahre in den Konzern eintraten. Dagegen findet die Grundvoraussetzung für Qualitätsproduktion im Maschinenbau - eine hohe und dauerhaft gesicherte Qualifikation der Arbeitnehmer - nur ganz am Anfang der Geschichte Beachtung, als von ihr offensichtlich das Überleben der frühen Eisenhütten abhing. Das war später nicht anders, doch hatte das Problem inzwischen eine Lösung gefunden, die ähnlich spektakuläre Szenarien ausschloss.
Entsprechendes gilt für die Arbeitsbeziehungen, die nur im Konfliktfall Erwähnung finden. Dabei ist es gerade für den Erfolg der neuen Industrien entscheidend, dass es gelingt, die Nutzenfunktion der qualifizierten Mitarbeiter - vom Facharbeiter bis zum leitenden Angestellten - mit der Nutzenfunktion der Eigentümer in Übereinstimmung zu bringen. Überhaupt nutzen die Autoren kaum die komparativen Vorteile der mikroökonomisch-empirischen Perspektive, um offene Forschungsfragen zu klären.
Was sind aber nun die "Faktoren", die für die Stabilität und das hohe Alter der GHH/MAN verantwortlich waren? In erster Linie sind sie in der Eigentümerstruktur zu suchen, die bis 1985 eine an langfristigen Zielen orientierte Unternehmenspolitik ermöglichte. Als die Besatzungsmächte nach 1945 ihre Absicht verwirklichten, übermäßige Konzentration wirtschaftlicher Macht aufzulösen und die GHH zu entflechten, lagen 74,3 Prozent des Aktienkapitals in den Händen der Familie Haniel, deren Ahnherren Franz und Gerhard 1805 bei der Gutehoffnungshütte eingestiegen waren. Allerdings mussten sich diesen Anteil nicht weniger als 88 Mitglieder der Franz-Haniel-Linie und 37 Mitglieder der Gerhard-Haniel-Linie teilen. Kein Familienmitglied besaß mehr als 6 Prozent der Aktien.
Weil die Haniels im Verbund agierten, gelang es ihnen nicht nur, die Kontrolle über die Entwicklung des Konzerns zu behalten, sondern auch jeden Anflug von Shareholder-Value-Mentalität, die es in ihren Reihen ebenfalls gab, zu unterdrücken. Diese Konstellation erlaubte fähigen Unternehmern wie Paul Reusch und Dietrich Wilhelm von Menges an der Spitze von GHH und MAN eine langfristige, strategische Perspektive auf die Märkte und die innere Entwicklung ihrer Firma. Ähnliches galt für den süddeutschen Zweig der MAN. Den schwierigen und kostspieligen Weg des Dieselmotors vom Patent (1892) über den Versuchsmotor (1897), immer neue Nachbesserungen bis zur erfolgreichen Vermarktung (1900) wären nach kurzfristiger Rendite gierende Shareholder kaum mitgegangen.
1985, als sich die Haniels zurückzogen, hielt nicht etwa die Globalisierung Einzug in die Münchner Zentrale. Der Weltmarkt bestimmte schon im 19. Jahrhundert die Entwicklung des Unternehmens. Auch der Prozess der Verwissenschaftlichung der Produktion reicht so lange zurück. Neu war vielmehr die Unterwerfung unter die Regeln eines Kapitalmarktes, der wenig Verständnis für den wirtschaftlichen Wert technischer Diversität und langfristiger Strategien aufbringt. Der davon ausgehende Zwang zur "Fokussierung" des eingesetzten Kapitals auf die renditestärkste Verwertung - kurzfristig scheint dies der Nutzfahrzeugsektor zu sein - hat die MAN dorthin gebracht, wo sie heute steht.
WERNER ABELSHAUSER
Johannes Bähr/Ralf Banken/Thomas Flemming: Die MAN. Eine deutsche Industriegeschichte. C.H. Beck Verlag, München 2008. 624 S., 38,- [Euro].
Alle Rechte vorbehalten. © F.A.Z. GmbH, Frankfurt am Main
Perlentaucher-Notiz zur F.A.Z.-Rezension
Den Zeitpunkt dieser Publikation zum 250-jährigen Jubiläum der MAN findet Werner Abelshauser gut gewählt. Schließlich sieht er das Unternehmen bereits in Auflösung beziehungsweise Übernahme begriffen. Die Chance einer solchen Veröffentlichung, aus der Geschichte zu lernen, erscheint Abelshauser angesichts eines Vierteljahrhunderts Unternehmensgeschichte allerdings nicht allzu leicht umzusetzen. Entsprechend einleuchtend findet der den Verzicht des Autorentrios auf einen gemeinsamen forschungsleitenden Ansatz und auf eine analytische Vorgehensweise und die Entscheidung, sich der MAN pars pro toto, das heißt über die einzelnen Subunternehmen zu nähern. Zur besseren Orientierung in der so entstandenen facettenreichen Darstellung empfiehlt der Rezensent einen Einstieg über die Schlussbemerkung des Bandes. Bei aller Vielfalt vermisst Abelshauser jedoch den umfassenden Blick auf die Unternehmenswirklichkeit. Herrschaftsverhältnisse und das Finanzsystem allein machen für ihn noch kein Unternehmen. Mindestens ebenso wichtig wäre für ihn eine weitreichendere Darstellung von Arbeitsbeziehungen und Ausbildungssystemen gewesen.
© Perlentaucher Medien GmbH
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