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Masterarbeit aus dem Jahr 2020 im Fachbereich Führung und Personal - Mitarbeitermotivation, Note: 2,0, Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH, Sprache: Deutsch, Abstract: Das Ziel dieser Masterarbeit ist es, die Besonderheiten der Mitarbeitermotivation geringfügig beschäftigter Mitarbeiter/innen (GBMs) herauszustellen und umsetzbare Handlungsvorschläge für Unternehmen zu konzipieren. Dazu werden folgende Forschungsfragen gestellt: Welche Besonderheiten in Bezug auf Mitarbeitermotivation von GBMs lassen sich feststellen? Welche Handlungsvorschläge ergeben sich aus diesen Besonderheiten in Bezug auf den Umgang mit GBMs für Arbeitgeber/innen? Um diese Fragen zu beantworten, wurde zunächst eine Literaturanalyse durchgeführt, um potenzielle Besonderheiten der Mitarbeitermotivation von GBMs zu hypothesieren. Unter anderem wurden dabei die Motivationstheorien Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie und die Selbstbestimmungstheorie nach Deci & Ryan als theoretischen Rahmen verwendet. Daraufhin wurden diese Hypothesen mithilfe einer standardisierten Online-Befragung, die sich an GBMs richtete, überprüft. Die erhobenen Daten zeigten, dass organisationale Identifikation einen signifikanten Einfluss auf die Mitarbeitermotivation von GBMs hat. Außerdem wurde festgestellt, dass eine positive Ausprägung der Selbstbestimmung ebenfalls einen eindeutig positiven Effekt auf die Mitarbeitermotivation von GBMs hat. Unterforderung stellte sich dabei als starker Prädiktor für eine geringe Selbstbestimmung heraus. Des Weiteren konnte ein schwacher, aber signifikanter Einfluss der zwischenmenschlichen Beziehung zu Vorgesetzten auf die Mitarbeitermotivation der GBMs festgestellt werden. Daher wird empfohlen in folgenden Aspekten des Internal Employer Brandings Anpassungen vorzunehmen. Zunächst sollten intern eindeutige Unternehmenswerte vermittelt werden, die mit der externen Kommunikation übereinstimmen. Regeln und Bräuche bieten sich als Kommunikationsmittel dieser Unternehmenswerte für GBMs an. Die transformationale Führung sollte als primäre Führungskultur gefördert werden. Die Unterforderung sollte durch Entwicklungsmöglichkeiten für GBMs und Job-Rotation verringert werden. Die Kompetenzen können durch die Verwendung von Kompetenzen Modellen gefördert werden. Vorschläge für weiterführende Forschung werden erläutert.
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