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Studienarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich Soziologie - Arbeit, Ausbildung, Organisation, Note: 2.0, Ludwig-Maximilians-Universität München (Institut für Soziologie), Veranstaltung: HS Interaktion in Arbeitsorganisationen, Sprache: Deutsch, Abstract: Bei den so genannten "Mega-Fusionen" wie beispielsweise die Fusion des amerikanischen Automobilherstellers Chrysler mit dem deutschstämmigen Unternehmen Daimler Benz im Jahre 1998 zeigte sich deutlich, dass Innovationsprojekte und Umbrüche wie sie Fusionen darstellen, nicht mehr einfach von Oben durchgesetzt werden können. 1 Vielmehr wird sehr darauf geachtet, was die öffentliche Meinung für solche Fälle an Kritik bereithalten könnte und eben auch, was die betroffenen Mitarbeiter davon halten. Beim "Merger" der schweizerischen Pharmaunternehmen Ciba und Sandoz zu Novartis 1995 legte der Präsident der Konzernleitung von Novartis in seinen öffentlichen Äusserungen stets Wert darauf, dass es sich bei Novartis um eine "offene Kultur"handle 2 . Die Ausrichtung des ne uen Unternehmens zielte daher auch nicht nur auf die Shareholder sondern eben auch auf die Stakeholder, auf die gesellschaftlichen Institutionen und Meinungsführer. Das Scheitern von Fusionen wird dementsprechend auch nicht mehr allein am Profit gemessen, sondern man achtet nun verstärkt darauf, zu welchem Grad die " zwei Kulturen" der fusionierenden Unternehmen sich zu einer neuen Kultur "verschmolzen" haben. 3 Das eigentliche Ziel ist dann die "Integration der Kulturen" und damit die Beseitigung des "kulturellen" Problems. Insgesamt hat sich ca. seit den 60er Jahren ein neues Problembewusstsein entwickelt, welches auch eine Reihe von "Problemlösungsliteratur" entstehen ließ. Der"fit" der Unternehmenskulturen wird als Problem gesehen, welches gelöst werden muss und es wird auch von einem "Merger-Syndrom" gesprochen, dass regelmäßig bei Fusionen bei den Mitarbeitern auftritt. Eine genauere Bestimmung von "Unternehmenskultur" fehlt dabei jedoch zumeist. Und die Aufmerksamkeit in Bezug auf die "kulturellen" Folge n von Fusionen richtet sich häufig nur auf die Mitarbeiter ohne ein tieferes Verständnis der Ursachen zu gewährleisten.
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