In Zeiten rasanten Wandels ist die wichtigste Anforderung an Manager, Strategien und Regeln, nach denen sie ihr Unternehmen führen, ständig zu überprüfen, um nicht in die Strategiefalle zu geraten. Eileen Shapiro nennt die Warnsignale und Symptome, die auf Fehlentscheidungen im Management schließen lassen und nimmt sieben zentrale Unternehmensstrategien aus den Bereichen strategische Planung, Organisation und Information unter die Lupe. Sie zeigt wie falsche Grundsätze im Unternehmen erkannt, überprüft und erfolgreich verändert werden können.
Die Unternehmensberaterin Eileen Shapiro verspricht ihren Lesern zu viel
Eileen C. Shapiro: Die Strategiefalle. Wege aus dem Teufelskreis der Management-Fehlentscheidungen. Campus Verlag, Frankfurt/New York 1999, 312 Seiten, 78 DM.
Das vom Titel her viel versprechende Buch der amerikanischen Unternehmensberaterin Eileen Shapiro hinterlässt einen zwiespältigen Eindruck. Die gute Nachricht für den Leser lautet: Das Buch ist leicht lesbar, amüsant und flott geschrieben und mit kernigen und treffenden Aussagen von bekannten Persönlichkeiten gewürzt. Nachdem in den vergangenen Jahren viel Kluges über Erfolg versprechende Unternehmensstrategien geschrieben worden ist, die in der Praxis nicht immer wie im Textbuch funktioniert haben, freut man sich, hier nun etwas über die Gründe für und Ursachen von Management-Fehlentscheidungen zu erfahren. Die schlechte Nachricht lautet: Auch nach der Lektüre des Buches ist der Leser nicht viel klüger als vorher. Zwar werden aktuelle Managementmethoden und -schlagworte von der Autorin als vermeintliche Königswege entzaubert, an ihre Stelle setzt sie jedoch nur eine recht allgemeine Forderung, die man durchaus als banal bezeichnen kann: Um nicht in sieben Managementfallen zu geraten, die alle etwas damit zu tun haben, dass die Unternehmenslenker die Realität des Marktumfeldes nicht mehr richtig wahrnehmen oder auf Veränderungen nicht reagieren, müssten sich die Manager regelmäßig den drei Fragen stellen: Welche Regeln/Strategien der Geschäftstätigkeit sollten beibehalten werden, welche müssen angepasst werden, und welche müssen über Bord geworfen werden? In der Beratersprache der Autorin heißt das "Take, Shake or Break". Das klingt gut, sagt aber so lange nicht viel aus, wie nicht die Indikatoren genannt werden, die strategischen Handlungsbedarf andeuten. Hier bleibt die Schrift eher vage. Der kritische Leser zweifelt: Möglicherweise gibt es keine allgemein gültigen Indikatoren, und strategisches Management erweist sich doch in erster Linie als unternehmerische Kunst denn als Science (exakte Wissenschaft) oder Handwerk.
Obwohl das Buch mehr Fragen aufwirft, als es Antworten liefert, ist die Lektüre für Manager nicht uninteressant: Mit vielen Beispielen aus Unternehmen, die als besonders erfolgreich gelten oder gegolten haben, veranschaulicht Eileen Shapiro, dass auch diese - oder gerade diese - immer wieder in typische Strategiefallen hineintappen. Das macht bei kritischer Betrachtung agilen Unternehmern Mut: Zum unternehmerischen Erfolg gehört eben Fortüne, und vor allem muss der Erfolg Tag für Tag neu erkämpft werden. Wohlfeile Rezepte gibt es hierfür nicht; unternehmerisches Fingerspitzengefühl für "Take", "Shake" und "Break" ist gefragt. Das ist wohl die (nicht gänzlich überraschende) allgemeine Lehre, die man aus der Lektüre ziehen kann.
ROBERT FIETEN
(Management-Forschungs-Team, Köln)
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