Andere Kunden interessierten sich auch für
![Die Suche nach neuen international vermarktbaren Einzelhandelsformaten in Auslandsmärkten. Vorgehensweise, Beispiele, Vermarktung]( "Die Suche nach neuen international vermarktbaren Einzelhandelsformaten in Auslandsmärkten. Vorgehensweise, Beispiele, Vermarktung")
Die Suche nach neuen international vermarktbaren Einzelhandelsformaten in Auslandsmärkten. Vorgehensweise, Beispiele, Vermarktung18,95 €![M&A-Markt Deutschland als Geschäftsfeld im Investmentbanking]( "M&A-Markt Deutschland als Geschäftsfeld im Investmentbanking")
M&A-Markt Deutschland als Geschäftsfeld im Investmentbanking58,00 €![Strategisches Management von Immobilien-Projektentwicklungsunternehmen und die Identifikation neuer Geschäftsfelder]( "Strategisches Management von Immobilien-Projektentwicklungsunternehmen und die Identifikation neuer Geschäftsfelder")
Strategisches Management von Immobilien-Projektentwicklungsunternehmen und die Identifikation neuer Geschäftsfelder48,00 €![Facility Management]( "Facility Management")
Facility Management38,00 €![Aufgabe der internen Kommunikation bei Integration]( "Aufgabe der internen Kommunikation bei Integration")
Aufgabe der internen Kommunikation bei Integration58,00 €![Grundlagen des Investmentbanking]( "Grundlagen des Investmentbanking")
Grundlagen des Investmentbanking34,95 €![Auf der Suche nach Führungsidentität]( "Auf der Suche nach Führungsidentität")
Auf der Suche nach Führungsidentität39,99 €
Diplomarbeit aus dem Jahr 1995 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,7, Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg (Unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Der immer härter geführte Kampf ums Überleben am Markt zeigt den Unternehmen die Notwendigkeit auf, kontinuierlich im Rahmen ihrer strategischen Planung die eigenen Stärken und Schwächen zu analysieren. Nur wenn es gelingt, die individuellen Kernkompetenzen einer jeden Unternehmung zu erkennen, werden die Möglichkeiten geschaffen, dieses strategische Erfolgspotential zu benutzen, um rechtzeitig neue, dazu passende Tätigkeitsfelder zu finden und in neue Märkte vorzustoßen. Stagnation in traditionellen Märkten einerseits sowie technologischer Fortschritt andererseits sind Aspekte eines zunehmenden strukturellen Wandels, der Unternehmen, Industrien und auch ganze Volkswirtschaften dazu zwingt, sich neu zu orientieren.
Die Erkenntnis des Selbstvermögens ist deshalb genauso unerläßlich wie das Erkennen der Entwicklung von Konkurrenzunternehmen und gesamtwirtschaftlicher Zusammenhänge, um frühzeitig Unternehmenskrisen verhindern oder beseitigen zu können. Ausgehend von diesem Problemhintergrund läßt sich feststellen, daß die lnnovationsfähigkeit vieler Unternehmen im Laufe ihrer Entwicklung stark nachgelassen hat; bereits erreichte Wachstumsgrenzen und gesättigte Märkte sind ausschlaggebend dafür, daß lnnovationsmanagement im bestehenden Tätigkeitsfeld zur Zukunftssicherung oft nicht mehr ausreicht. Langfristig wird eine Problemlösung nur durch die Suche nach neuen Geschäftsfeldern und durch den Vorstoß in fundamental neue Märkte erreicht.
Ob man das Wagnis der Erschließung neuer Märkte eingeht, hängt entscheidend von der individuellen Situation der Unternehmung ab: Je eher ein sozioökonomischer Wandel der Umwelt als mögliche Chance denn als Bedrohung angesehen wird, desto größer wird die Akzeptanz einer Umstrukturierung sein.
Damit treten aber auch die Risiken, die mit einer Neustrukturierung verbunden sind, klar hervor: Je weiter neue Geschäftsfelder vom angestammten Tätigkeitsbereich entfernt sind, desto größer ist entsprechend das Risiko, das eingegangen wird; dies bedeutet gleichzeitig, daß der Erfolg einer Umstrukturierung stark von der Nähe zum bestehenden Kerngeschäft und damit von den Kernkompetenzen, d.h. den eigentlichen Stärken, abhängig ist.
Die sich hieraus ergebende Dilemmasituation bereitet vielen Unternehmen allergrößte Schwierigkeiten: Einerseits müssen bei einer Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen vollkommen neue Tätigkeitsbereiche erschlossen werden, andererseits zwingen die gerade damit behafteten Risiken die Unternehmen, nach neuen Geschäftsfeldern zu suchen, die möglichst nahe am bisherigen Kerngeschäft liegen.
So gelang es z.B. PHILIPS mit der Produktion von Compact Discs auf dem als gesättigt angesehenen Markt für Tonträger ungeahnte Marktpotentiale zu erwirtschaften; lnnovationsbestrebungen müssen daher selbst in gesättigten Märkten nicht ohne Erfolgsaussichten sein. Oft genug sind solche Innovationen jedoch gescheitert.
Dies unterstreicht die Handlungsrelevanz einer Untersuchung, die sich mit der strategischen Planung im allgemeinen und der Suche nach neuen Geschäftsfeldern im speziellen befaßt.
Der Begriff "strategische Planung" ist seit den 70er Jahren wesentlicher Bestandteil betriebswirtschaftlicher Literatur und wurde im Zuge der Aufmerksamkeit, die die Wissenschaft diesem Bereich entgegenbrachte, ergänzt durch die globaleren Ausdrücke "strategische Unternehmensführung" und "strategisches Management".
Die Konzepte der strategischen Planung wurden den Unternehmen vor gut 20 Jahren noch als Wunderwaffe empfohlen, um in schwierigen Zeiten Krisen zu überwinden und das Wachstum der 50er und 60er Jahre zumindest auf einzelwirtschaftlicher Ebene sicherzustelle...
Hinweis: Dieser Artikel kann nur an eine deutsche Lieferadresse ausgeliefert werden.
Der immer härter geführte Kampf ums Überleben am Markt zeigt den Unternehmen die Notwendigkeit auf, kontinuierlich im Rahmen ihrer strategischen Planung die eigenen Stärken und Schwächen zu analysieren. Nur wenn es gelingt, die individuellen Kernkompetenzen einer jeden Unternehmung zu erkennen, werden die Möglichkeiten geschaffen, dieses strategische Erfolgspotential zu benutzen, um rechtzeitig neue, dazu passende Tätigkeitsfelder zu finden und in neue Märkte vorzustoßen. Stagnation in traditionellen Märkten einerseits sowie technologischer Fortschritt andererseits sind Aspekte eines zunehmenden strukturellen Wandels, der Unternehmen, Industrien und auch ganze Volkswirtschaften dazu zwingt, sich neu zu orientieren.
Die Erkenntnis des Selbstvermögens ist deshalb genauso unerläßlich wie das Erkennen der Entwicklung von Konkurrenzunternehmen und gesamtwirtschaftlicher Zusammenhänge, um frühzeitig Unternehmenskrisen verhindern oder beseitigen zu können. Ausgehend von diesem Problemhintergrund läßt sich feststellen, daß die lnnovationsfähigkeit vieler Unternehmen im Laufe ihrer Entwicklung stark nachgelassen hat; bereits erreichte Wachstumsgrenzen und gesättigte Märkte sind ausschlaggebend dafür, daß lnnovationsmanagement im bestehenden Tätigkeitsfeld zur Zukunftssicherung oft nicht mehr ausreicht. Langfristig wird eine Problemlösung nur durch die Suche nach neuen Geschäftsfeldern und durch den Vorstoß in fundamental neue Märkte erreicht.
Ob man das Wagnis der Erschließung neuer Märkte eingeht, hängt entscheidend von der individuellen Situation der Unternehmung ab: Je eher ein sozioökonomischer Wandel der Umwelt als mögliche Chance denn als Bedrohung angesehen wird, desto größer wird die Akzeptanz einer Umstrukturierung sein.
Damit treten aber auch die Risiken, die mit einer Neustrukturierung verbunden sind, klar hervor: Je weiter neue Geschäftsfelder vom angestammten Tätigkeitsbereich entfernt sind, desto größer ist entsprechend das Risiko, das eingegangen wird; dies bedeutet gleichzeitig, daß der Erfolg einer Umstrukturierung stark von der Nähe zum bestehenden Kerngeschäft und damit von den Kernkompetenzen, d.h. den eigentlichen Stärken, abhängig ist.
Die sich hieraus ergebende Dilemmasituation bereitet vielen Unternehmen allergrößte Schwierigkeiten: Einerseits müssen bei einer Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen vollkommen neue Tätigkeitsbereiche erschlossen werden, andererseits zwingen die gerade damit behafteten Risiken die Unternehmen, nach neuen Geschäftsfeldern zu suchen, die möglichst nahe am bisherigen Kerngeschäft liegen.
So gelang es z.B. PHILIPS mit der Produktion von Compact Discs auf dem als gesättigt angesehenen Markt für Tonträger ungeahnte Marktpotentiale zu erwirtschaften; lnnovationsbestrebungen müssen daher selbst in gesättigten Märkten nicht ohne Erfolgsaussichten sein. Oft genug sind solche Innovationen jedoch gescheitert.
Dies unterstreicht die Handlungsrelevanz einer Untersuchung, die sich mit der strategischen Planung im allgemeinen und der Suche nach neuen Geschäftsfeldern im speziellen befaßt.
Der Begriff "strategische Planung" ist seit den 70er Jahren wesentlicher Bestandteil betriebswirtschaftlicher Literatur und wurde im Zuge der Aufmerksamkeit, die die Wissenschaft diesem Bereich entgegenbrachte, ergänzt durch die globaleren Ausdrücke "strategische Unternehmensführung" und "strategisches Management".
Die Konzepte der strategischen Planung wurden den Unternehmen vor gut 20 Jahren noch als Wunderwaffe empfohlen, um in schwierigen Zeiten Krisen zu überwinden und das Wachstum der 50er und 60er Jahre zumindest auf einzelwirtschaftlicher Ebene sicherzustelle...
Hinweis: Dieser Artikel kann nur an eine deutsche Lieferadresse ausgeliefert werden.