Zum Werk:
Renommierte Autoren aus Wissenschaft und Praxis beschäftigen sich mit dem Managament diversifizierter Unternehmen. Sie führen aus, welche Aufgaben und Wertschöpfungsstufen die Zentrale an Unternehmensteile wie Tochtergesellschaften, strategische Geschäftseinheiten und regionale Einheiten delegieren und welche sie zentral ausführen soll.
Dieser Sammelband gibt Antwort auf die zentrale Frage: Wie arbeitet ein diversifiziertes Unternehmen optimal?
Renommierte Autoren aus Wissenschaft und Praxis beschäftigen sich mit dem Managament diversifizierter Unternehmen. Sie führen aus, welche Aufgaben und Wertschöpfungsstufen die Zentrale an Unternehmensteile wie Tochtergesellschaften, strategische Geschäftseinheiten und regionale Einheiten delegieren und welche sie zentral ausführen soll.
Dieser Sammelband gibt Antwort auf die zentrale Frage: Wie arbeitet ein diversifiziertes Unternehmen optimal?
Über die Zukunft der diversifizierten Unternehmung
Hans H. Hinterhuber/Stephan A. Friedrich/Kurt Matzler/Harald Pechlauer (Herausgeber): Die Zukunft der diversifizierten Unternehmung. Verlag Franz Vahlen, München 2000, 383 Seiten, 78 DM.
Als Igor Ansoff 1957 seinen berühmten Artikel über Diversifikationsstrategien in der Harvard Business Review veröffentlichte, beschrieb er die Entwicklung neuer Produkte für neue Märkte als das Charakteristikum wachsender Unternehmen. An dieser Notwendigkeit hat sich bis heute nichts geändert, entscheidend verändert haben sich jedoch die Rahmenbedingungen dieser Strategie. Der von dem Innsbrucker Ordinarius Hans H. Hinterhuber gemeinsam mit seinen Mitarbeitern am Institut für Unternehmensführung herausgegebene Sammelband läßt die Entwicklung in den vergangenen vier Jahrzehnten kritisch Revue passieren, und zwar aus theoretischer Sicht sowie auf der Basis praktischer Erfahrungen.
Der größte Teil der von insgesamt 26 Autoren verfaßten 17 Beiträge gilt Überlegungen aus der Sicht der Wissenschaft. Sie reichen von der theoretischen Grundlegung über die "Strategic Issues" der diversifizierten Unternehmung bis zu deren Steuerung. Über Erfahrungen führender Unternehmen aus der Perspektive globalisierter, diversifizierter Gesellschaften berichten am Schluß Detlev Janssen (ABB) und Michael Mirow (Siemens). Dieter Heuskel (Boston Consulting Group) und Tim P. Zimmermann zusammen mit Frank Preuß (Roland Berger & Partner) nehmen kritisch Stellung zum Rahmenthema aus der Sicht des Beraters.
Wie es um die Zukunft der Diversifizierung bestellt ist, wird vor allem im ersten Teil der Arbeit und hier sehr unterschiedlich beantwortet. In einem Übersichtsartikel vertreten Stephan A. Friedrich und Hans H. Hinterhuber die Auffassung, die Diversifikation existiere gar nicht. Anstelle der sichtbaren Oberfläche seien die wesensrelevanten Faktoren zu betrachten, die den - multikausalen - Erfolg eines diversifizierenden Unternehmens durch Mehrwert auch in Zukunft bestimmten. Bezogen auf die Variabilität der externen Umwelt und den Grad der unternehmerischen Abhängigkeit, entwickelt Alessandro Sinatra in einem interessanten, wenn auch von formalen Schwächen nicht freien Beitrag die strategischen Archetypen der Optimierung, Flexibilität, Kollision und Innovation als geeignete Modellvorschläge, wie neue Tätigkeitsbereiche in das bestehende Geschäft zu integrieren seien. Horst Albach und Jens Redenius weisen anhand der Jahresabschlüsse von 295 börsennotierten Industrieaktiengesellschaften (Bonner Datenbank) überzeugend nach, daß die bisher mit der Diversifikationsstrategie identifizierte Organisationsform der Divisionalisierung (nach Sparten oder Geschäftsbereichen) niedrigere Grenzerträge einschließt als die Management-Holding. Auch für die Strategie der Kostenführerschaft und der Internationalisierung gelte, daß die Zukunft der Management-Holding gehöre, die eine Bündelung auf die zentralen Kernkompetenzen mit den Vorteilen der Produktvielfalt erlaube, und daß die Divisionalisierung im traditionellen Sinne keine Zukunft haben werde.
Die diversifizierte Unternehmung wird auch künftig nur als lernende Organisation verstanden werden und gestützt auf ein Wissensmanagement Bestand haben können. Ihre Verbundvorteile lassen sich durch den Aufbau von Reputationskapital - als Ressource zur Reduzierung von Unsicherheit - leichter erzielen (Heinz K. Stahl), bei grenzüberschreitender Tätigkeit bedarf es eines kommunikativen Konfliktmanagements (Alexander Nill), und anstelle einer vollständigen Selbststeuerung divisionaler Einheiten empfiehlt sich ein strategisches Controlling (Peter Horváth und Frank Schindera). Die Tätigkeit der diversifizierten Unternehmung in unterschiedlichsten Märkten legt es nahe, die Kundenzufriedenheit durch eine methodisch ausgefeilte Customer Value-orientierte Steuerung (Kurt Matzler und Harald Pechlauer) zu ermitteln und zu gestalten.
Das Fazit des facettenreichen und anregenden Werks läßt sich zutreffend mit dem letzten Satz wiedergeben: "Entscheidend ist nicht, ob ein Konzern diversifiziert ist oder nicht, sondern ob er gut oder schlecht geführt wird."
HARTMUT KREIKEBAUM
(Professor für Industriebetriebslehre an der Universität Frankfurt am Main)
Alle Rechte vorbehalten. © F.A.Z. GmbH, Frankfurt am Main
Perlentaucher-Notiz zur F.A.Z.-Rezension
Sehr unterschiedlich werde hier die Frage beantwortet, wie es um die Zukunft diversifizierter Unternehmen steht, schreibt Hartmut Kreikebaum in einer insgesamt positiven Besprechung. Wert legt er dabei auf die Anmerkung, dass in dem Band sowohl theoretische Erwägungen als auch die Berichte von Praktikern aus Unternehmen und Unternehmensberatungen versammelt sind. Aus einem Beitrag von Horst Albach und Jens Redenius schließt Kreikebaum, dass eine Diversifikation in Form einer klassischen Divisionalisierung heute weniger Chancen hat als eine Bündelung der Energien durch eine Management-Holding. Aus anderen Beiträgen erkennt er die Notwendigkeit eines "kommunikativen Konfliktmanagements" und eines "strategischen Controlling", die sich statt einer "vollständigen Selbststeuerung divisionaler Einheiten" empfehle. Insgesamt ein "facettenreiches" Werk.
© Perlentaucher Medien GmbH
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