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Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,3, Hochschule Aalen (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Problemstellung:
Nach aktuellen Veröffentlichungen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (2004) ist es keineswegs leichter, ein bereits bestehendes Unternehmen zu übernehmen, als ein neues Unternehmen zu gründen. In mancher Hinsicht ist es geradezu umgekehrt: bei einer Neugründung kann der angehende Unternehmer seinen Betrieb von Anfang an nach seinen eigenen Vorstellungen aufbauen. Er beginnt zwar bei Null , muss den Markt für sein Produkt oder seine Dienstleistung erst erobern und Beziehungen zu Kunden und Lieferanten aufbauen. Darüber hinaus muss er Mitarbeiter auswählen und ausbilden, kann seine Marktstellung nur langsam festigen und muss sich langfristig einen guten Ruf erarbeiten, um sich auf dem Markt etablieren zu können. Aber er darf mit seinem Unternehmen und mit eigenständiger Ausrichtung Zug um Zug wachsen.
Im Gegensatz zur Neugründung eines Unternehmens, also bei der Unternehmensübernahme stehen sowohl der bisherige Unternehmer als auch der Nachfolger keinesfalls vor einer kleineren Herausforderung. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2004) bestätigt die bekannte Problematik, dass bei der Unternehmensübernahme der Existenzgründer auf den bestehenden Vorgaben aufbauen muss. Von Anfang an muss er sein Können auf allen Schauplätzen eines bereits gewachsenen Betriebes gleichzeitig unter Beweis stellen. Mittelständische Unternehmen sind in der Regel durch ihre Besitzer geprägt. Wechselt dieser, ändert sich fast alles im und um den Betrieb. Oft gehen gute Kontakte des Seniors verloren und neue müssen erst aufgebaut werden. So gut wie immer muss das Konzept, das Geschäftsfeld des Unternehmens ganz neu bestimmt werden. Dafür wiederum sind nicht selten Forschungs- und Entwicklungsleistungen erforderlich, um neue Produkte zu schaffen oder eingefahrene Produkte oder deren Herstellung auf den neuesten Stand der Technik zu bringen.
Schließlich können Nachfolgen besonders kostenintensiv sein: teuer sind zunächst in der Regel der Kundenstamm und der gute Name eines Unternehmens, die gute Erträge versprechen. Oft sind darüber hinaus auch Folgeinvestitionen für neue Anschaffungen fällig, die zunächst nicht in die Finanzplanung mit einbezogen worden waren.
Neben diesen harten Faktoren , die den Prozess der Unternehmensübergabe nicht gerade einfach machen, kommen erschwerend noch die weichen Faktoren hinzu. Gemeint sind die psychologischen Dimensionen einer Unternehmensübergabe. Zu diesen weichen Faktoren zählen emotionale, psychologische und familiäre Phänomene. Denn bei einer Unternehmensübergabe in mittelständischen Unternehmen, die wohlgemerkt in erster Linie Familienunternehmen sind, treffen während des Nachfolgeprozesses nicht nur Chef und Nachfolger, sondern auch Eltern und Kinder aufeinander.
DerGenerationswechsel in Familienunternehmen ist ein sehr komplexer und empfindlicher Vorgang, an den eine Vielzahl von Chancen und Risiken geknüpft sind. Gedeckt wird diese Aussage durch Untersuchungsergebnisse des Instituts für Mittelstandsforschung Mannheim aus dem Jahre 1998, wonach nur die Hälfte der Familienunternehmen die Übergabe von der ersten in die zweite und nur noch drei bis vier Prozent die Übergabe in die dritte Generation bewältigen.
Treffend ist in diesem Zusammenhang auch die Aussage von Rosely Schweizer-Oetker, Beirätin der Dr. August Oetker KG und Vize-Präsidentin des Verbandes Deutscher Unternehmerinnen in ihrem Eröffnungsvortrag bei der Fachtagung zum Generationswechsel in mittelständischen Familienunternehmen am 30. Januar 2003 in Mannheim.
Die Frage nach dem rechten Übergabezeitpunkt beantwortete Rosely Schweizer-Oetker mit der Formulierung: Man muss aufhören, bevor es die an...
Nach aktuellen Veröffentlichungen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (2004) ist es keineswegs leichter, ein bereits bestehendes Unternehmen zu übernehmen, als ein neues Unternehmen zu gründen. In mancher Hinsicht ist es geradezu umgekehrt: bei einer Neugründung kann der angehende Unternehmer seinen Betrieb von Anfang an nach seinen eigenen Vorstellungen aufbauen. Er beginnt zwar bei Null , muss den Markt für sein Produkt oder seine Dienstleistung erst erobern und Beziehungen zu Kunden und Lieferanten aufbauen. Darüber hinaus muss er Mitarbeiter auswählen und ausbilden, kann seine Marktstellung nur langsam festigen und muss sich langfristig einen guten Ruf erarbeiten, um sich auf dem Markt etablieren zu können. Aber er darf mit seinem Unternehmen und mit eigenständiger Ausrichtung Zug um Zug wachsen.
Im Gegensatz zur Neugründung eines Unternehmens, also bei der Unternehmensübernahme stehen sowohl der bisherige Unternehmer als auch der Nachfolger keinesfalls vor einer kleineren Herausforderung. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2004) bestätigt die bekannte Problematik, dass bei der Unternehmensübernahme der Existenzgründer auf den bestehenden Vorgaben aufbauen muss. Von Anfang an muss er sein Können auf allen Schauplätzen eines bereits gewachsenen Betriebes gleichzeitig unter Beweis stellen. Mittelständische Unternehmen sind in der Regel durch ihre Besitzer geprägt. Wechselt dieser, ändert sich fast alles im und um den Betrieb. Oft gehen gute Kontakte des Seniors verloren und neue müssen erst aufgebaut werden. So gut wie immer muss das Konzept, das Geschäftsfeld des Unternehmens ganz neu bestimmt werden. Dafür wiederum sind nicht selten Forschungs- und Entwicklungsleistungen erforderlich, um neue Produkte zu schaffen oder eingefahrene Produkte oder deren Herstellung auf den neuesten Stand der Technik zu bringen.
Schließlich können Nachfolgen besonders kostenintensiv sein: teuer sind zunächst in der Regel der Kundenstamm und der gute Name eines Unternehmens, die gute Erträge versprechen. Oft sind darüber hinaus auch Folgeinvestitionen für neue Anschaffungen fällig, die zunächst nicht in die Finanzplanung mit einbezogen worden waren.
Neben diesen harten Faktoren , die den Prozess der Unternehmensübergabe nicht gerade einfach machen, kommen erschwerend noch die weichen Faktoren hinzu. Gemeint sind die psychologischen Dimensionen einer Unternehmensübergabe. Zu diesen weichen Faktoren zählen emotionale, psychologische und familiäre Phänomene. Denn bei einer Unternehmensübergabe in mittelständischen Unternehmen, die wohlgemerkt in erster Linie Familienunternehmen sind, treffen während des Nachfolgeprozesses nicht nur Chef und Nachfolger, sondern auch Eltern und Kinder aufeinander.
DerGenerationswechsel in Familienunternehmen ist ein sehr komplexer und empfindlicher Vorgang, an den eine Vielzahl von Chancen und Risiken geknüpft sind. Gedeckt wird diese Aussage durch Untersuchungsergebnisse des Instituts für Mittelstandsforschung Mannheim aus dem Jahre 1998, wonach nur die Hälfte der Familienunternehmen die Übergabe von der ersten in die zweite und nur noch drei bis vier Prozent die Übergabe in die dritte Generation bewältigen.
Treffend ist in diesem Zusammenhang auch die Aussage von Rosely Schweizer-Oetker, Beirätin der Dr. August Oetker KG und Vize-Präsidentin des Verbandes Deutscher Unternehmerinnen in ihrem Eröffnungsvortrag bei der Fachtagung zum Generationswechsel in mittelständischen Familienunternehmen am 30. Januar 2003 in Mannheim.
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