Entscheidungskriterien für eine globale Beschaffungsstrategie im Bereich von Investitionsgütern am Beispiel der Volksrepublik China
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Handel und Distribution, Note: 2,0, Hochschule Aalen (BWL für kleine und mittlere Unternehmen), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:ACHTUNG: Der praktische Teil der Arbeit ist Eigentum des Unternehmens Schaeffler, in dem die Diplomarbeit geschrieben wurde und gehört daher nicht mit zum Lieferumfang.Einleitung:Die zunehmende Intensität des globalen Wettbewerbs stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die teilweise beachtlichen Unterschiede der Arbeitslöhne üben einen erheblichen Kostendruck aus. Gleichzeitig ermöglichen die i...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Handel und Distribution, Note: 2,0, Hochschule Aalen (BWL für kleine und mittlere Unternehmen), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:ACHTUNG: Der praktische Teil der Arbeit ist Eigentum des Unternehmens Schaeffler, in dem die Diplomarbeit geschrieben wurde und gehört daher nicht mit zum Lieferumfang.
Einleitung:
Die zunehmende Intensität des globalen Wettbewerbs stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die teilweise beachtlichen Unterschiede der Arbeitslöhne üben einen erheblichen Kostendruck aus. Gleichzeitig ermöglichen die immensen Wachstumsraten, besonders in Osteuropa und Asien, neu entstehende Märkte zu erschließen und damit zusätzliche Erlöse für das Unternehmen zu generieren. Aber auch die hoch entwickelten Industrienationen bieten relevante Vorteile, wie bspw. eine kontinuierliche lokale Nachfrage, eine entwickelte Infrastruktur und sehr gut ausgebildete Mitarbeiter, die anspruchsvolle Technologien beherrschen. Die Globalisierung der Märkte ermöglicht es den Unternehmen, diese unterschiedlichen Gegebenheiten der einzelnen Länder als Chancen für eigene Wettbewerbsvorteile zu nutzen.
Die hohen finanziellen Mittel, die Marketing und Vertrieb sowie die Entwicklung und Einführung von Innovationen erfordern, verstärkten den Trend nicht jede Leistung selbst herzustellen, sondern die Kernleistungen einer Unternehmung als Alleinstellungsmerkmal auszubauen. Dabei nahm die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Industrieunternehmen ab. Eine weitere Abnahme ist auch künftig zu erwarten. Lediglich bei einigen wenigen Spezialisten und Nischenanbietern, die ihr Fertigungswissen nicht aus der Hand gegeben haben bzw. geben wollen, hat sich nicht viel verändert. Sie sind dem enormen Preiskampf weniger stark ausgeliefert.
Für alle anderen ist dabei die Frage der Beschaffungskostensenkung zu einem der zentralen Managementthemen geworden. Denn momentan liegt der größte Hebel, was Kosteneinsparung unternehmensweit angelangt, in der Beschaffung. Branchenübergreifend kann gegenwärtig bei industriellen Unternehmungen von einem durchschnittlichen Beschaffungskostenanteil von 50% und mehr am Umsatz ausgegangen werden.
Die Globale Beschaffung stellt heute keine Wahlmöglichkeit mehr dar, sondern ist in den meisten Industriezweigen eine Überlebensnotwendigkeit. Experten im Bereich der Beschaffungsmarktforschung fordern deshalb eine Professionalisierung der Materialwirtschaft voranzutreiben, analog dem vor zehn bis fünfzehn Jahren vollzogenen Wandel von der Absatzwirtschaft zum Marketing.
Daraus lässt sich die Frage nach den künftigen Anforderungen, die sich für das Management von Wertschöpfungsstrukturen und für das professionelle Management von Beschaffung und Einkauf ergeben, ableiten. Zunächst erfordert dies eine Ausweitung des Aufgabenspektrums der industriellen Einkaufs- und Beschaffungsfunktion. Die operative Beschaffungsfunktion muss um ein strategisches Handlungsfeld erweitert werden. Das weltweit renommierte Institute for Supply Management (ISM) empfiehlt hierbei eine Ausweitung des engen Begriffs Einkauf zu dem des weiterreichenden Begriffs Supply Management.
Supply Management umfasst also sowohl die wirtschaftlichen als auch die technischen Aktivitäten, erschließt Potentiale der ungebundenen Marktbeziehungen genauso wie die Möglichkeiten langfristig orientierter Partnerschaften. Der Kernprozess ist aber nach wie vor das Einkaufen und mit zunehmender Bedeutung das Lieferantenmanagement. Dies führt in der Folgerung zu der Erkenntnis, dass sich strategische und operative Beschaffungsaktivitäten weiter trennen werden.
Die regionalen und globalen Beschaffungsstrategien steigen in ihrer Bedeutung als Ursache für Wettbewerbsvorteile. Um globale Kosteneffekte zu nutzen, werden sich die Unternehmen auf eine weitere Reduzierung der Lieferantenanzahl bzw. eine Konzentration a...
Einleitung:
Die zunehmende Intensität des globalen Wettbewerbs stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen. Die teilweise beachtlichen Unterschiede der Arbeitslöhne üben einen erheblichen Kostendruck aus. Gleichzeitig ermöglichen die immensen Wachstumsraten, besonders in Osteuropa und Asien, neu entstehende Märkte zu erschließen und damit zusätzliche Erlöse für das Unternehmen zu generieren. Aber auch die hoch entwickelten Industrienationen bieten relevante Vorteile, wie bspw. eine kontinuierliche lokale Nachfrage, eine entwickelte Infrastruktur und sehr gut ausgebildete Mitarbeiter, die anspruchsvolle Technologien beherrschen. Die Globalisierung der Märkte ermöglicht es den Unternehmen, diese unterschiedlichen Gegebenheiten der einzelnen Länder als Chancen für eigene Wettbewerbsvorteile zu nutzen.
Die hohen finanziellen Mittel, die Marketing und Vertrieb sowie die Entwicklung und Einführung von Innovationen erfordern, verstärkten den Trend nicht jede Leistung selbst herzustellen, sondern die Kernleistungen einer Unternehmung als Alleinstellungsmerkmal auszubauen. Dabei nahm die Wertschöpfungstiefe der einzelnen Industrieunternehmen ab. Eine weitere Abnahme ist auch künftig zu erwarten. Lediglich bei einigen wenigen Spezialisten und Nischenanbietern, die ihr Fertigungswissen nicht aus der Hand gegeben haben bzw. geben wollen, hat sich nicht viel verändert. Sie sind dem enormen Preiskampf weniger stark ausgeliefert.
Für alle anderen ist dabei die Frage der Beschaffungskostensenkung zu einem der zentralen Managementthemen geworden. Denn momentan liegt der größte Hebel, was Kosteneinsparung unternehmensweit angelangt, in der Beschaffung. Branchenübergreifend kann gegenwärtig bei industriellen Unternehmungen von einem durchschnittlichen Beschaffungskostenanteil von 50% und mehr am Umsatz ausgegangen werden.
Die Globale Beschaffung stellt heute keine Wahlmöglichkeit mehr dar, sondern ist in den meisten Industriezweigen eine Überlebensnotwendigkeit. Experten im Bereich der Beschaffungsmarktforschung fordern deshalb eine Professionalisierung der Materialwirtschaft voranzutreiben, analog dem vor zehn bis fünfzehn Jahren vollzogenen Wandel von der Absatzwirtschaft zum Marketing.
Daraus lässt sich die Frage nach den künftigen Anforderungen, die sich für das Management von Wertschöpfungsstrukturen und für das professionelle Management von Beschaffung und Einkauf ergeben, ableiten. Zunächst erfordert dies eine Ausweitung des Aufgabenspektrums der industriellen Einkaufs- und Beschaffungsfunktion. Die operative Beschaffungsfunktion muss um ein strategisches Handlungsfeld erweitert werden. Das weltweit renommierte Institute for Supply Management (ISM) empfiehlt hierbei eine Ausweitung des engen Begriffs Einkauf zu dem des weiterreichenden Begriffs Supply Management.
Supply Management umfasst also sowohl die wirtschaftlichen als auch die technischen Aktivitäten, erschließt Potentiale der ungebundenen Marktbeziehungen genauso wie die Möglichkeiten langfristig orientierter Partnerschaften. Der Kernprozess ist aber nach wie vor das Einkaufen und mit zunehmender Bedeutung das Lieferantenmanagement. Dies führt in der Folgerung zu der Erkenntnis, dass sich strategische und operative Beschaffungsaktivitäten weiter trennen werden.
Die regionalen und globalen Beschaffungsstrategien steigen in ihrer Bedeutung als Ursache für Wettbewerbsvorteile. Um globale Kosteneffekte zu nutzen, werden sich die Unternehmen auf eine weitere Reduzierung der Lieferantenanzahl bzw. eine Konzentration a...
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