Aus dem Inhalt:
Einleitung: Wenn Fleiß zum Karrierehindernis wird9
Kapitel 1: Delegieren schafft Zeit13
Wer nicht delegiert, hat zu viel Zeit - wer delegiert, hat mehr Zeit15
Delegieren zwingt zum Zeit- und Selbstmanagement19
Delegieren heißt abgeben - aber wer gibt schon gerne etwas ab?27
Die zehn populärsten Ausreden, warum man nicht delegiert29
Die zehn besten Gründe, warum man delegieren sollte37
Die zehn beliebtesten Ausreden der Mitarbeiter40
Delegieren verbessert die Arbeitsabläufe43
Kapitel 2: Die Aufgaben eines Chefs45
Partner statt Superman47
Dirigieren oder mitspielen - Pilot und Fluglotse gleichzeitig?53
In welcher Rolle fühle ich mich wohl?54
Mitarbeiter richtig einschätzen57
Kapitel 3: Mitarbeiter motivieren durch Delegieren63
Motivation ist Bedürfnis plus Anreiz65
Die Angst vor dem Versagen - auf beiden Seiten67
Verborgene Potenziale entdecken und Synergieeffekte nutzen72
Fordern heißt fördern77
Ziele motivierend formulieren81
Gärtner oder Bildhauer? Ihre Verantwortung gegenüber Ihren Mitarbeitern89
Kapitel 4: Delegieren - der Mut zum Risiko?93
Die richtige Einstellung finden95
Situationsanalyse durchführen99
Risiken bewerten und minimieren110
Die Perfektionsfalle117
Delegieren an Frauen, Delegieren an Männer119
Kapitel 5: Der Delegationsvertrag123
Übergabe und Übernahme professionell gestalten125
Verantwortlichkeiten und Ressourcen definieren127
Gemeinsam Meilensteine setzen128
Monitoring contra Kontrollwut136
Bei Abweichungen flexibel gegensteuern139
Die gerechte Belohnung oder "Wer ist schuld, wenn etwas passiert?"141
Kapitel 6: Beispiele aus der Praxis147
Den Handlungsbedarf auflisten149
Rasch auf Veränderungen reagieren156
Krisen bewältigen157
Beispiele aus Unternehmen158
Beispiele aus der Politik160
Kapitel 7: Wie würden Sie entscheiden?163
Aufgaben aus verschiedenen Bereichen mit
Checklisten zur Entscheidungsfindung165
Die Beispiele im Einzelnen168
Kapitel 8: Wie haben Sie entschieden?179
Auflösung der Aufgaben, Kommentare und Tipps181
Die Auflösungen im Einzelnen182
Literatur197
Register199
Leseprobe:
Delegieren - geht bei Ihnen wahrscheinlich nicht, sagen Sie. Sie sehen einfach zu viele Risiken auf sich zukommen. Deshalb bleiben Sie sicherheitshalber abends länger im Büro - im Glauben, dass Mehrarbeit eben zur Chefrolle gehört. Anderen geht es ja auch nicht anders, das ist eben der Preis für die Karriere. Willkommen im Hamsterrad. Denn durch diesen Irrglauben wurde schon so manche
Nachwuchsführungskraft "verheizt", beraubte sich selbst der Chance, ihr wahres Potenzial zu entfalten. Aber all Ihre Fragen und
Befürchtungen sind berechtigt, denn eine der schwierigsten Aufgaben einer Führungskraft ist die Entscheidung, die richtige Aufgabe der richtigen Person zum richtigen Zeitpunkt zuzuweisen.
Diese Entscheidung kann das K.o.-Kriterium für die weitere berufliche Karriere sein. Doch es ist eine bewiesene Tatsache: Der falsche Stolz, alles selbst machen zu wollen, ist der sicherste Weg ins karrieremäßige Aus. Wenn aber selbst erfahrene Führungskräfte oft genug ein Problem haben, richtig zu delegieren, wie soll es dann hoch motivierten und engagierten Nachwuchskräften gelingen, Arbeit richtig zu verteilen. Neue Führungskräfte stellen sehr schnell fest, dass Führen ein "anderes Geschäft" ist als die bisherige Fachtätigkeit.
Führen erfordert Zeit. Und gerade diese Zeit fehlt, wenn die Führungskraft alle Aufgaben selbst erledigen will. Die Gefahr, sich in Details zu verzetteln, ist sehr groß. Wichtiges ist selten dringend, und Dringendes ist selten wichtig. Diese Erkenntnis zwingt förmlich dazu, den eigenen Arbeitsablauf zu überprüfen und dafür zu sorgen, dass Arbeiten von Personen ausgeführt werden, die diese Tätigkeiten ebenfalls erledigen könnten - zu geringeren "Kosten".
Jede Führungskraft sollte sich folgende Fragen stellen:
oIst es effektiver, die wichtigen Dinge alle selbst zu erledigen?
oWelche Tätigkeiten kann ich abgeben?
oWelche Tätigkeiten muss ich auf jeden Fall behalten?
oWelches Risiko gehe ich ein, wenn ich anderen die Verantwortung übertrage?
Es gibt Aufgaben, die sich einfach nicht delegieren lassen. Etwa wenn gesetzliche Vorschriften erfordern, dass nur Sie eine bestimmte
Tätigkeit ausführen dürfen, weil nur Sie die erforderlichen Qualifikationen oder Genehmigungen besitzen. So gibt es in jeder Branche spezifische Regeln, die eingehalten werden müssen. Gleichzeitig gibt es aber auch sehr viele Möglichkeiten, Arbeiten zu delegieren - viel mehr Möglichkeiten, als Ihnen heute bekannt sind. Ein Tipp ganz zu Anfang des Buches: Haben Sie keine Angst zu delegieren, geben Sie ab, was Sie abgeben können, denn zu viel Fleiß kann das Ende Ihrer Karriere bedeuten.
Einleitung: Wenn Fleiß zum Karrierehindernis wird9
Kapitel 1: Delegieren schafft Zeit13
Wer nicht delegiert, hat zu viel Zeit - wer delegiert, hat mehr Zeit15
Delegieren zwingt zum Zeit- und Selbstmanagement19
Delegieren heißt abgeben - aber wer gibt schon gerne etwas ab?27
Die zehn populärsten Ausreden, warum man nicht delegiert29
Die zehn besten Gründe, warum man delegieren sollte37
Die zehn beliebtesten Ausreden der Mitarbeiter40
Delegieren verbessert die Arbeitsabläufe43
Kapitel 2: Die Aufgaben eines Chefs45
Partner statt Superman47
Dirigieren oder mitspielen - Pilot und Fluglotse gleichzeitig?53
In welcher Rolle fühle ich mich wohl?54
Mitarbeiter richtig einschätzen57
Kapitel 3: Mitarbeiter motivieren durch Delegieren63
Motivation ist Bedürfnis plus Anreiz65
Die Angst vor dem Versagen - auf beiden Seiten67
Verborgene Potenziale entdecken und Synergieeffekte nutzen72
Fordern heißt fördern77
Ziele motivierend formulieren81
Gärtner oder Bildhauer? Ihre Verantwortung gegenüber Ihren Mitarbeitern89
Kapitel 4: Delegieren - der Mut zum Risiko?93
Die richtige Einstellung finden95
Situationsanalyse durchführen99
Risiken bewerten und minimieren110
Die Perfektionsfalle117
Delegieren an Frauen, Delegieren an Männer119
Kapitel 5: Der Delegationsvertrag123
Übergabe und Übernahme professionell gestalten125
Verantwortlichkeiten und Ressourcen definieren127
Gemeinsam Meilensteine setzen128
Monitoring contra Kontrollwut136
Bei Abweichungen flexibel gegensteuern139
Die gerechte Belohnung oder "Wer ist schuld, wenn etwas passiert?"141
Kapitel 6: Beispiele aus der Praxis147
Den Handlungsbedarf auflisten149
Rasch auf Veränderungen reagieren156
Krisen bewältigen157
Beispiele aus Unternehmen158
Beispiele aus der Politik160
Kapitel 7: Wie würden Sie entscheiden?163
Aufgaben aus verschiedenen Bereichen mit
Checklisten zur Entscheidungsfindung165
Die Beispiele im Einzelnen168
Kapitel 8: Wie haben Sie entschieden?179
Auflösung der Aufgaben, Kommentare und Tipps181
Die Auflösungen im Einzelnen182
Literatur197
Register199
Leseprobe:
Delegieren - geht bei Ihnen wahrscheinlich nicht, sagen Sie. Sie sehen einfach zu viele Risiken auf sich zukommen. Deshalb bleiben Sie sicherheitshalber abends länger im Büro - im Glauben, dass Mehrarbeit eben zur Chefrolle gehört. Anderen geht es ja auch nicht anders, das ist eben der Preis für die Karriere. Willkommen im Hamsterrad. Denn durch diesen Irrglauben wurde schon so manche
Nachwuchsführungskraft "verheizt", beraubte sich selbst der Chance, ihr wahres Potenzial zu entfalten. Aber all Ihre Fragen und
Befürchtungen sind berechtigt, denn eine der schwierigsten Aufgaben einer Führungskraft ist die Entscheidung, die richtige Aufgabe der richtigen Person zum richtigen Zeitpunkt zuzuweisen.
Diese Entscheidung kann das K.o.-Kriterium für die weitere berufliche Karriere sein. Doch es ist eine bewiesene Tatsache: Der falsche Stolz, alles selbst machen zu wollen, ist der sicherste Weg ins karrieremäßige Aus. Wenn aber selbst erfahrene Führungskräfte oft genug ein Problem haben, richtig zu delegieren, wie soll es dann hoch motivierten und engagierten Nachwuchskräften gelingen, Arbeit richtig zu verteilen. Neue Führungskräfte stellen sehr schnell fest, dass Führen ein "anderes Geschäft" ist als die bisherige Fachtätigkeit.
Führen erfordert Zeit. Und gerade diese Zeit fehlt, wenn die Führungskraft alle Aufgaben selbst erledigen will. Die Gefahr, sich in Details zu verzetteln, ist sehr groß. Wichtiges ist selten dringend, und Dringendes ist selten wichtig. Diese Erkenntnis zwingt förmlich dazu, den eigenen Arbeitsablauf zu überprüfen und dafür zu sorgen, dass Arbeiten von Personen ausgeführt werden, die diese Tätigkeiten ebenfalls erledigen könnten - zu geringeren "Kosten".
Jede Führungskraft sollte sich folgende Fragen stellen:
oIst es effektiver, die wichtigen Dinge alle selbst zu erledigen?
oWelche Tätigkeiten kann ich abgeben?
oWelche Tätigkeiten muss ich auf jeden Fall behalten?
oWelches Risiko gehe ich ein, wenn ich anderen die Verantwortung übertrage?
Es gibt Aufgaben, die sich einfach nicht delegieren lassen. Etwa wenn gesetzliche Vorschriften erfordern, dass nur Sie eine bestimmte
Tätigkeit ausführen dürfen, weil nur Sie die erforderlichen Qualifikationen oder Genehmigungen besitzen. So gibt es in jeder Branche spezifische Regeln, die eingehalten werden müssen. Gleichzeitig gibt es aber auch sehr viele Möglichkeiten, Arbeiten zu delegieren - viel mehr Möglichkeiten, als Ihnen heute bekannt sind. Ein Tipp ganz zu Anfang des Buches: Haben Sie keine Angst zu delegieren, geben Sie ab, was Sie abgeben können, denn zu viel Fleiß kann das Ende Ihrer Karriere bedeuten.