Simon Grand, Daniel Bartl

Executive Management in der Praxis

Entwicklung - Durchsetzung - Anwendung

• Gebundenes Buch

Produktbeschreibung

Executive Management prägt ein Unternehmen als Ganzes, macht einen Unterschied und gestaltet erfolgreiche Entwicklungen und Veränderungen mit: durch die Etablierung, Durchsetzung und Anwendung eines Erfolgsmodells. Wie sich das konkret in der Praxis zeigt, lesen Sie in diesem Buch. Die Grundideen eines Erfolgsmodells werden systematisch eingeführt und am Beispiel einer der meistdiskutierten Konzernumstrukturierungen der letzten Jahre durchgespielt – der Umwandlung des Chemiekonzerns Hoechst zu Aventis und Sanofi-Aventis.

Simon Grand und Daniel Bartl beschreiben den Zusammenhang von Executive Management und unternehmerischem Erfolg und entwickeln Perspektiven für ein unternehmerisches Executive Management.

Produktdetails

• Verlag: Campus Verlag
• Seitenzahl: 286
• Erscheinungstermin: November 2011
• Deutsch
• Abmessung: 215mm x 140mm
• Gewicht: 626g
• ISBN-13: 9783593395487
• ISBN-10: 3593395487
• Artikelnr.: 33382212

Autorenporträt

Dr. Simon Grand (links) ist Ökonom und Unternehmer sowie Gründer und akademischer Direktor von RISE Management Research an der Universität St. Gallen. Dr. Daniel Bartl ist Geschäftsführer von RISE Management Research, Senior Researcher und Assistenzprofessor für Strategie und Innovation an der Universität St. Gallen.

Inhaltsangabe

InhaltVorwort von Jürgen Dormann 9Grundidee des Buches 12Executive Summary 15Kapitel 1 Erfolgsmodell des Executive Managements 19Executive Management macht einen Unterschied 19Executive Management fokussiert auf das Ganze 21Executive Management orientiert sich am Erfolg 23Executive Management definiert das Erfolgsmodell 25Executive Management muss das Erfolgsmodell leben 32Forschung mit dem Executive Management 38Die Entwicklungen von Hoechst zu Aventis und Sanofi-Aventis 42Kapitel 2 Entwicklung eines neuen Erfolgsmodells 45Glaubwürdige Symbolisierung eines neuen Erfolgsmodells - Jürgen Dormann wird neuer Vorstandsvorsitzender 45Systematische Einordnung des neuen Erfolgsmodells - Executive Management für das 21. Jahrhundert 52Behauptung des neuen Erfolgsmodells - "Grundsatzreferat Unternehmensführung" 60Entwicklung des neuen Erfolgsmodells - Erfahrungen und Ambitionen vor 1994 69Einspielen neuer Executive-Management-Praktiken - Aufbau einer Taskforce als unternehmerischer Handlungskern 79Einspielen eines neuen Erfolgsmodells - Wesentliche Erkenntnisse 87Kapitel 3 Durchsetzung eines neuen Erfolgsmodells 92Durchsetzung neuer Führungsstrukturen - Entwicklung der Veränderungsfähigkeit 92Durchsetzung eines neuen Strategieprozesses - Bewertungen auf Basis des neuen Erfolgsmodells 101Durchsetzung eines neuen Executive Managements - Mechaniken der Macht und taktische Manöver 110Durchsetzung einer strategischen Managementholding - Zeitliches Zusammenspiel von Strukturierung und Bewertung 120Durchsetzung eines neuen Erfolgsmodells - Wesentliche Erkenntnisse 130Kapitel 4 Anwendung eines neuen Erfolgsmodells 136Anwendung des neuen Erfolgsmodells im einzelnen Geschäft - Mobilisierung unternehmerischer Möglichkeiten 136Anwendung des Erfolgsmodells in den Kerngeschäften - Vielfältige Transaktionen und dynamische Realitäten 148Anwendung des Erfolgsmodells auf das Gesamtunternehmen - Zentrale Referenzen und unternehmerische Möglichkeiten 161Zusammenspiel von Erfolgsmodell und Life-Sciences-Referenz - Entwicklungsperspektiven des Gesamtunternehmens 170Anwendung eines neuen Erfolgsmodells - Wesentliche Erkenntnisse 182Kapitel 5 Zusammenspiel mehrerer Erfolgsmodelle 186Kombination von zwei Erfolgsmodellen - Logiken, Referenzen, Begründungen 186Zusammenspiel von Erfolgsmodellen und Referenzen - Bereinigung an der Peripherie und Schärfung im Kerngeschäft 202Operativer Erfolg und reduziertes neues Erfolgsmodell - Einspielen des neuen Executive Managements in der Praxis 213Konkurrenz durch ein anderes Erfolgsmodell - Verschiebung der unternehmerischen Handlungsfähigkeit 226Durchsetzung eines unternehmerischen Erfolgsmodells - Perspektivenwechsel und Erfolg 236Kapitel 6 Executive Management im Wettbewerb 247Erfolgsdefinition und Erfolgsbewertung - Kontroversen zur Frage des "Erfolgs" 247Behauptungen und Möglichkeiten des Erfolgsmodells - Erfolgsmodelle als Basis von Wettbewerbsvorteilen 253Unternehmerische Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit - Executive Management als Basis von Wettbewerbsvorteilen 260Die Zukunft des Unternehmens entwerfen - Unternehmerisches Executive Management 267Theoretischer Hintergrund 272Dank 275Anmerkungen 278Register 283

Rezensionen

Frankfurter Allgemeine Zeitung | Besprechung von 26.03.2012

Manager mit Federboa
Bücher über Führungsentscheidungen unter Unsicherheit

Zwei Bücher, zwei Welten, dieselbe Frage: Welche Voraussetzungen muss das oberste Management von Unternehmen erfüllen, um in Zeiten hoher Unbestimmtheit nicht nur zu überleben, sondern sogar herausragend erfolgreich zu sein? Da ist die Welt des Metaphernkünstlers Jim Collins, der nimmermüde nach den besonderen Merkmalen der Allerbesten unter den amerikanischen Führungskräften forscht, um die graue Masse der Manager aus ihrem Mittelmaß zu befreien.

Die andere Welt ist die zweier St. Galler Wissenschaftler, die mit Schweizer Nüchternheit ganz unprätentiös danach forschen, worin die spezifische Wertschöpfung des "Executive Management" besteht. Dort die ungestillte amerikanische Sehnsucht nach den Helden, die endlich die Welt verbessern, hier die europäische Attitüde des Abwägens und Relativierens.

Der Freizeitkletterer und Existenzgründer Jim Collins weiß, was er seiner Fangemeinde schuldig ist. Mit griffigen Akronymen und kraftvollen Metaphern versucht er, voraussetzungslose Anschaulichkeit mit wissenschaftlichem Anspruch zu verbinden. Seinen aus früheren Büchern bekannten Management-Prinzipien fügt er jetzt einige neue Kreationen hinzu, so etwa die "10Xer". Das sind jene hehren Manager, die es über viele Jahre hindurch schafften, mit dem Aktienkurs ihres Unternehmens den jeweiligen Branchenindex um mindestens das Zehnfache zu übertreffen.

Diese seltene Spezies besitzt drei außergewöhnliche Merkmale. Das erste nennt sich "fanatische Disziplin". 10Xer sind Besessene, die monoman und unnachgiebig ihre Ziele verfolgen, sich dabei aber an einen langfristigen Rahmen binden und mit den Ressourcen sorgsam haushalten. So viel Disziplin braucht ein Ventil, und das ist oft eine nicht zu übersehende Exzentrizität.

Es kann dann vorkommen, dass ein Airline-Manager um zwei Uhr morgens mit geblümtem Hut, Federboa und in einem lila Kleid vor einem Wartungshangar auftaucht, um seine Leute in der Nachtschicht zu beflügeln. Oder dass ein Vorstandsvorsitzender zur Sitzung als "Lone Ranger" kostümiert erscheint und zu Wagnerscher Musik mit einer Spielzeugpistole herumballert. Durchgeknallte Typen eben, die aber ihre unternehmerische "Performance" bringen.

Das zweite 10X-Merkmal ist die "empirische Kreativität" oder die Fähigkeit, mit Innovationen richtig umzugehen. Die Chefs von Amgen, Biomet oder Intel besitzen sie in beeindruckendem Maße, schreibt Collins. Gleichwohl stellte Steve Jobs alle in den Schatten. Damit auch schlichter denkende Leser seine Argumente verstehen, greift Collins auf Kriegsmetaphorik zurück: "erst kleine Geschosse, dann große Kanonenkugeln". Soll heißen, dass man den großen Wurf erst wagen sollte, nachdem man sich mit vielen innovativen Teilschritten gründlich darauf vorbereitet hat.

Fanatische Disziplin und empirische Kreativität können erst in Verbindung mit dem dritten 10X-Merkmal, der "produktiven Paranoia", voll zur Wirkung kommen. Selbst wenn alles ruhig und vorteilhaft läuft, denken 10Xer permanent daran, "dass sich das Blatt jederzeit gegen sie wenden könnte". Diese Hypersensiblen fragen immer nur "Was, wenn?", um nicht in die drohende "Todeszone" zu geraten. Übersetzt bedeutet das, ein Früherkennungssystem installieren, ein vernünftiges Risikomanagement betreiben und Liquiditätsreserven vorhalten. Die wirklich Großen unter den bloß Guten haben eine besondere Erfolgsformel verinnerlicht, nämlich "SMaC". Wieder ist hier eine Übersetzung angebracht, denn die vier Basisworte "specific, methodical and consistent" sagen eigentlich wenig aus. Was Collins so gewunden anspricht, ist der schwierige wie triviale Balanceakt jeder Unternehmensführung, Veränderung und Kontinuität in Einklang zu bringen.

Grand und Bartl gehen einen ganz anderen Weg. Sie monieren zunächst zu Recht, dass über Management zwar viel geschrieben und diskutiert wird, dass wir aber viel zu wenig wissen, wie gerade Executive Management tatsächlich praktiziert wird. Die beiden Autoren verdichten ihre aus langjährigen Forschungspartnerschaften mit erfahrenen Unternehmern und Führungskräften gewonnenen Erkenntnisse in einem sogenannten Erfolgsmodell des Managements. Dabei legen sie Wert darauf, dass sich Erfolg höchst unterschiedlich definiert und dass sich seine Bewertung auch über die Zeit verändert. Damit wird ihr Erfolgsmodell keine übliche Blaupause im Sinne von "So ist es richtig", sondern ein Denkraster, mit dessen Hilfe sich jedes Executive Management selbst beobachten kann.

Dieses Modell wird im Buch gegen ein monumentales Fallbeispiel gespiegelt: die Geschichte (konzentriert auf die Jahre 1994 bis 2004) der Zerschlagung der Hoechst AG mit der nachfolgenden Umwandlung in den Life-Science-Konzern Aventis und schließlich dessen Aufgehen in dem globalen Pharmakonzern Sanofi-Aventis. Obwohl das Ende der Geschichte bekannt ist - Happyend oder Tragödie, darüber wird immer noch debattiert -, bleibt die Spannung voll erhalten. Das liegt zum einen daran, dass die Autoren auf eine Fülle an Interviewmaterial zurückgreifen können und die Geschichte präzise und nahezu drehbuchartig ablaufen lassen.

Zum anderen erfährt der Leser, welche der vermeintlich naheliegenden strategischen Optionen nicht realisiert wurden: etwa die eines riesigen deutschen Chemie- und Pharmakonzerns aus den IG-Farben-Nachfolgern, einer Fusion von Hoechst und Dupont oder Monsanto oder der Übernahme von Aventis durch Novartis. Der Leser wird so dazu angeregt, strategisch mitzudenken.

Executive Management muss von einer offenen, gestaltbaren Zukunft ausgehen, muss mit Unerwartetem, Überraschendem, Möglichem und Unmöglichem rechnen, muss in möglichen Zukünften denken. Das ist nicht so selbstverständlich, wie es klingt. Die jüngere Wirtschaftsgeschichte ist voller Beispielen, in denen Topmanager vorschnell, einseitig und von überbordendem Optimismus geblendet handelten und dabei Unternehmenswerte vernichteten.

Während etwa Henry Mintzberg das Executive Management innerhalb des Dreiecks von Wissenschaft, Handwerk und Kunst angesiedelt sieht, betonen Grand und Bartl seinen Forschungscharakter. Topmanager formulierten und überprüften laufend Hypothesen zu den fundamentalen Fragen ihres Unternehmens, sie entwickelten Erfolgsmodelle, forschten nach Begründungen und versuchten, Überzeugungen zu kollektivieren. Sie bewegten sich dabei immer an den Grenzen der Gestaltbarkeit und Machbarkeit. Zu wissen, ob, wann, wo und wie solche Grenzen zu überschreiten sind, ist dann aber doch wieder eine "Kunst".

Das Buch von Grand und Bartl ist weder ein Geschichtsbuch, noch ist es auf Enthüllungen aus. Es ist auch kein reines Wissensbuch oder eine Heldengeschichte. Es beschreibt vielmehr anschaulich genau jene Widersprüche, Unsicherheiten und Dilemmata, die das Executive Management in der Praxis kennzeichnen.

HEINZ K. STAHL.

Simon Grand / Daniel Bartl: Executive Management in der Praxis.

Campus, Frankfurt 2011, 286 Seiten, 39,99 Euro.

Jim Collins / Morten T. Hansen: Oben bleiben. Immer.

Campus, Frankfurt 2011, 381 Seiten, 29,99 Euro

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Die Denkweise der Topmanager
"Entscheidungsträger von heute können von dem im Buch ausführlich dargestellten Praxisbeispiel der Pharmaindustrie lernen, wie man auf oberster Führungsebene taktiert, um ein Erfolgsmodell zu entwickeln, durchzusetzen und anzuwenden und so im Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können." (Neue Zürcher Zeitung, 01.02.2012)

Manager mit Federboa
"Der Leser wird dazu angeregt, strategisch mitzudenken ... Das Buch beschreibt anschaulich genau jene Widersprüche, Unsicherheiten und Dilemmata, die das Executive Management in der Praxis kennzeichnen ... Das Buch von Grand und Bartl ist ... kein reines Wissensbuch. Es beschreibt vielmehr anschaulich genau jene Widersprüche, Unsicherheiten und Dilemmata, die das Executive Management in der Praxis kennzeichnen" (Frankfurter Allgemeine Zeitung, 26.03.2012)