Feedbackorientierte Ausgestaltung interner Assessment Center zur Leistungsstimulierung von Führungskräften
Konzept - Empirisches Schlaglicht - Gestaltungsempfehlungen
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Sonstiges, Note: 1,0, Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover (Wirtschaftswissenschaften, Unternehmensführung und Organisation), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Problemstellung:Bei internen Assessment Centern (ACs) befinden sich die Teilnehmer zumeist während der gesamten Durchführung im Unklaren darüber, welche Leistungsanforderungen an sie gestellt werden und inwiefern sie in der Lage sind, die zum erfolgreichen Bestehen des ACs notwendigen Fähigkeiten unter Beweis stellen zu können.Erst in den Feedback-Gesprächen, ...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Sonstiges, Note: 1,0, Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover (Wirtschaftswissenschaften, Unternehmensführung und Organisation), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Problemstellung:
Bei internen Assessment Centern (ACs) befinden sich die Teilnehmer zumeist während der gesamten Durchführung im Unklaren darüber, welche Leistungsanforderungen an sie gestellt werden und inwiefern sie in der Lage sind, die zum erfolgreichen Bestehen des ACs notwendigen Fähigkeiten unter Beweis stellen zu können.
Erst in den Feedback-Gesprächen, die zumeist am Ende eines ACs durchgeführt werden, erhalten die Teilnehmer nach der Ergebnisauswertung eine umfassende Rückmeldung über ihre gezeigten Stärken und Schwächen.
Hier kann dann das Selbstbild, das die Teilnehmer von sich besitzen, mit dem Fremdbild abgeglichen werden, welches die Assessoren während der Beobachtung entwickelt haben.
Somit kann den Feedback-Situationen ein hoher Stellenwert zugesprochen werden. Vor diesem Hintergrund muss der Fähigkeit des Feedback-Gebers zu einfühlsamen und motivierendem Feedback eine große Relevanz beigemessen werden, da eventuelle Frustrationen bei den Teilnehmern nur durch eine gut begründete und deutlich nachvollziehbare Argumentations- und Vermittlungsweise begrenzt und somit negative Auswirkungen auf die Leistungsmotivation vermieden werden können.
In der Praxis kann aufgrund des bestehenden Zeitmangels und/oder fehlender Feedback-Kompetenz der Assessoren die Gefahr bestehen, dass durch unpassendes Feedback vor allem solche Teilnehmer, bei denen Entwicklungspotenziale festgestellt wurden, eine Rückmeldung erhalten, die sie nicht oder nur in geringem Maße zu weiterer erfolgsorientierter Leistungserbringung motiviert. Besonders problematisch sind Einschätzungen, die eine grundsätzliche Potenzialaberkennung beinhalten, welche die Teilnehmer während ihrer weiteren Laufbahn in der Unternehmung begleitet.
In der themenbezogenen Literatur wird Feedback-Situationen entgegen der skizzierten großen Bedeutung nur relativ wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Insofern kann hier ein lohnender Ansatzpunkt für detailliertere Untersuchungen gesehen werden.
Die Zielsetzung der Arbeit knüpft daher an den aufgezeigten Diskussionsstand zum Feedback in internen ACs an. Es soll die feedbackorientierte Ausgestaltung des internen ACs unter besonderer Berücksichtigung leistungsstimulierender Gesichtspunkte untersucht werden. In diesem Zusammenhang werden nach der Entwicklung einer allgemeinen Rahmenstellung in Abschnitt 2 verschiedene Feedback-Situationen und -Zielsetzungen betrachtet und grundsätzliche Kommunikationsregeln für erfolgreiche und effiziente Rückmeldungen abgeleitet. Diese werden in der Folge als Grundlage für die sich anschließende Untersuchung der spezifischen Gesprächssituation im internen AC herangezogen (Abschnitt 3).
Die empirische Untersuchung (Abschnitt 4) bezieht sich auf Befragungsergebnisse, die bei 18 Unternehmungen erhoben wurden. Sie haben die Konzeption sowie die Durchführung von internen ACs zum Gegenstand. Auch hierbei ist eine Zentrierung auf die Gestaltung von Feedback-Situationen und den Umgang mit Ergebnissen aus dem AC erkennbar. Die gewonnenen Erkenntnisse dienen der praktischen Fundierung der Entwicklung eines prozessorientierten Konzeptes im fünften Abschnitt. Unter Rekurs auf die erhobenen Daten sowie unter Berücksichtigung des in Abschnitt drei erstellten Phasenkonzeptes werden hier umfassende Handlungsempfehlungen entwickelt, welche auf die Optimierung von Feedback-Situationen in internen ACs abzielen.
Abschließend wird auf die Entwicklungsmöglichkeit einer umfassenden Feedback-Kultur eingegangen, welche sich positiv auf die Reflexionsfähigkeit der Unternehmungsmitglieder auswirken und als Impulsgeber für eine Vitalisierung in Unternehmungen gelten kann.
Inh...
Bei internen Assessment Centern (ACs) befinden sich die Teilnehmer zumeist während der gesamten Durchführung im Unklaren darüber, welche Leistungsanforderungen an sie gestellt werden und inwiefern sie in der Lage sind, die zum erfolgreichen Bestehen des ACs notwendigen Fähigkeiten unter Beweis stellen zu können.
Erst in den Feedback-Gesprächen, die zumeist am Ende eines ACs durchgeführt werden, erhalten die Teilnehmer nach der Ergebnisauswertung eine umfassende Rückmeldung über ihre gezeigten Stärken und Schwächen.
Hier kann dann das Selbstbild, das die Teilnehmer von sich besitzen, mit dem Fremdbild abgeglichen werden, welches die Assessoren während der Beobachtung entwickelt haben.
Somit kann den Feedback-Situationen ein hoher Stellenwert zugesprochen werden. Vor diesem Hintergrund muss der Fähigkeit des Feedback-Gebers zu einfühlsamen und motivierendem Feedback eine große Relevanz beigemessen werden, da eventuelle Frustrationen bei den Teilnehmern nur durch eine gut begründete und deutlich nachvollziehbare Argumentations- und Vermittlungsweise begrenzt und somit negative Auswirkungen auf die Leistungsmotivation vermieden werden können.
In der Praxis kann aufgrund des bestehenden Zeitmangels und/oder fehlender Feedback-Kompetenz der Assessoren die Gefahr bestehen, dass durch unpassendes Feedback vor allem solche Teilnehmer, bei denen Entwicklungspotenziale festgestellt wurden, eine Rückmeldung erhalten, die sie nicht oder nur in geringem Maße zu weiterer erfolgsorientierter Leistungserbringung motiviert. Besonders problematisch sind Einschätzungen, die eine grundsätzliche Potenzialaberkennung beinhalten, welche die Teilnehmer während ihrer weiteren Laufbahn in der Unternehmung begleitet.
In der themenbezogenen Literatur wird Feedback-Situationen entgegen der skizzierten großen Bedeutung nur relativ wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Insofern kann hier ein lohnender Ansatzpunkt für detailliertere Untersuchungen gesehen werden.
Die Zielsetzung der Arbeit knüpft daher an den aufgezeigten Diskussionsstand zum Feedback in internen ACs an. Es soll die feedbackorientierte Ausgestaltung des internen ACs unter besonderer Berücksichtigung leistungsstimulierender Gesichtspunkte untersucht werden. In diesem Zusammenhang werden nach der Entwicklung einer allgemeinen Rahmenstellung in Abschnitt 2 verschiedene Feedback-Situationen und -Zielsetzungen betrachtet und grundsätzliche Kommunikationsregeln für erfolgreiche und effiziente Rückmeldungen abgeleitet. Diese werden in der Folge als Grundlage für die sich anschließende Untersuchung der spezifischen Gesprächssituation im internen AC herangezogen (Abschnitt 3).
Die empirische Untersuchung (Abschnitt 4) bezieht sich auf Befragungsergebnisse, die bei 18 Unternehmungen erhoben wurden. Sie haben die Konzeption sowie die Durchführung von internen ACs zum Gegenstand. Auch hierbei ist eine Zentrierung auf die Gestaltung von Feedback-Situationen und den Umgang mit Ergebnissen aus dem AC erkennbar. Die gewonnenen Erkenntnisse dienen der praktischen Fundierung der Entwicklung eines prozessorientierten Konzeptes im fünften Abschnitt. Unter Rekurs auf die erhobenen Daten sowie unter Berücksichtigung des in Abschnitt drei erstellten Phasenkonzeptes werden hier umfassende Handlungsempfehlungen entwickelt, welche auf die Optimierung von Feedback-Situationen in internen ACs abzielen.
Abschließend wird auf die Entwicklungsmöglichkeit einer umfassenden Feedback-Kultur eingegangen, welche sich positiv auf die Reflexionsfähigkeit der Unternehmungsmitglieder auswirken und als Impulsgeber für eine Vitalisierung in Unternehmungen gelten kann.
Inh...
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