Vergiss das Budget!
Niels Pfläging macht deutlich, wie ein Unternehmen Formalismen überwindet und die Eigenmotivation der Mitarbeiter stärkt. Sein Credo: einfach statt komplex, Transparenz statt Geheimhaltung. Ausserdem zeigt er, wie die Umsetzung von Beyond Budgeting tatsächlich funktionieren kann. Denn viele Beispiele beweisen: Flexible Ziele machen ein Unternehmen langfristig stabiler, ausgewogener und vor allem erfolgreicher.
Inhaltsverzeichnis:
Inhalt
Prolog: Management mit Zielen? Glorreich gescheitert! 9
Neu denken statt nur Tools verwenden 11
Die Pioniere 12
Was Sie erwartet 15
Teil 1:
Relativ denken
1.Ein Ziel ist mehr als ein Ziel 19
Taylor und die Folgen 20
Der Zentrale die Arroganz austreiben 23
Neues Menschenbild - neuer Leistungsvertrag 28
Symbol für einen neuen Ansatz: Beyond Budgeting 33
Die Geschichte eines Pioniers: Svenska Handelsbanken 39
2.Führen statt managen 46
Vom Enthusiasmus in die Erstarrung 47
Wie motiviert man einen Athener? 52
Schafft die Anreizsysteme ab! 53
Demokratische Organisation für demokratische Menschen 56
Vom Chef zum Berater 59
Die Geschichte eines Pioniers: AES 61
Vom Wissen zum Können 66
3.Warum relative Ziele Sinn stiften 69
Die Mittel heiligen den Zweck 70
Dem Unternehmen einen Sinn geben 74
Die Geschichte eines Pioniers: dm-drogerie markt 80
Wozu arbeiten? 85
Die Geschichte eines Pioniers: Southwest Airlines 89
Teil 2:
Relativ handeln
4.Neue Rituale für neue Ziele 99
Zielvorgaben sind unvernünftig 100
Eigene Ziele wirken besser 105
So funktionieren relative Ziele 109
Die Geschichte eines Pioniers: W. L. Gore Associates 118
5.Strategisch denken statt planen 125
Lieber aus dem Fenster schauen als in die Zukunft 126
Strategie und Planung sind zwei Paar Schuhe 128
Wer zu früh entscheidet, den bestraft das Leben 131
Jenseits der Budgets 133
Anders planen 135
Die Geschichte eines Pioniers: Guardian Industries 140
6.Kontrolle nach Maß 145
Der Traum vom Management-Cockpit 146
Die Angst vor dem Kontrollverlust 148
Segen und Fluch der Kostenrechnung 150
Die Geschichte eines Pioniers: Dell 155
7.Fakten statt Fantasien im Management 161
100 Kunden in 9,7 Sekunden - Weltrekord! 162
Was die Pioniere stattdessen tun 164
Die Geschichte eines Pioniers: Aldi 167
Den Blick nach draußen richten: Benchmarking 171
8.Reiz und Reaktion - Vergütung mit System 176
Vergütung motiviert nicht ... 178
Die Koppelung von Ziel und Vergütung 180
Die Geschichte eines Pioniers: Egon Zehnder International 182
Einfach gerechter 188
Beyond Budgeting heißt auch: Beyond Incentives 192
Gehaltshöhe und Gerechtigkeit 194
So funktioniert die Umsetzung 196
9.Die Hände bei sich behalten - dezentralisierte Führung 199
Führung ohne Bürokratie 200
Demokratie im Unternehmen - eine absurde Vorstellung? 204
Die Geschichte eines Pioniers: Semco 206
Wer ist der Entscheider? 211
Das Konsultationsprinzip: Vorschlagswesen, auf
den Kopf gestellt 214
Wie sich Konsultation auswirkt 218
Das Transparenzgebot: Wie Sauerstoff zum Atmen 221
10.Organisation ohne Organigramme 224
Neue Strukturen für die Organisation der Zukunft 225
Zentrum und Peripherie 228
Die Geschichte eines Pioniers: Toyota 232
Von außen nach innen 236
Center, Zellen und Netzwerke 239
Der Finanzbereich: Verantwortung massiv beschneiden 243
Zentrale Marketingbereiche: Eliminieren oder entmachten 244
Personalmanagement-Bereiche: Abschaffen oder korrigieren 247
Teil 3:
Relativ erfolgreich werden
11.Den Wandel gestalten 253
Ganz oder gar nicht? 254
Die Geschichte eines Pioniers: Ahlsell 256
Loslassen! 260
Aber wie? 263
Nach der Transformation kommt: Mehr Transformation 266
Epilog: Gute Aussichten! 269
Danksagung 272
Literatur 273
Register 276
Leseprobe:
Symbol für einen neuen Ansatz: Beyond Budgeting
Die Kritik am tayloristischen Steuerungsmodell ist nicht neu. Sie wurde bereits seit den 1950er Jahren von Motivationsforschern wie Douglas McGregor und Herzberg, von Statistikern wie Edward Deming oder in den letzten Jahrzehnten von Managementdenkern wie Tom Peters, Charles Handy, Peter Drucker, Chris Argyris, Peter Block oder Reinhard Sprenger eindrucksvoll ausbuchstabiert. Neu am Beyond Budgeting ist dagegen, dass es ein prinzipiengeleitetes, alternatives Modell aufzeigt, mit dessen Hilfe Manager und Organisationen die nötige Abkehr vom Taylorismus auch praktisch und vergleichsweise erfolgsgewiss in Angriff nehmen können. Es ist diese Praktikabilität, die Beyond Budgeting zur vielleicht ersten großen Managementidee des 21. Jahrhunderts macht.
Wenn in den letzten Jahren von Beyond Budgeting die Rede war, dann erregte dabei vor allem Eines Aufmerksamkeit: Dieses Managementkonzept verlangt die vollständige Abschaffung von Budgetierung und Budgetsteuerung.
Diese Forderung kann sicher für sich allein bereits als "ungewöhnlich" und "radikal" gelten - gerade vor dem Hintergrund, dass sich wohl 95 Prozent aller größeren Unternehmen bei der Steuerung ihrer Geschicke nach wie vor massiv auf Budgets stützen. Aber das ist noch nicht alles. Die Mitgliedsunternehmen und Direktoren des Beyond Budgeting Round Table (BBRT) - also jener internationalen Forschungsgemeinschaft, die das Konzept hervorgebracht hat, betonen: Neben der Budgetierung müssen auch andere Dinge weichen: Quotensysteme für Vertriebsleute etwa, aber auch Motivierung und "Anreizung" ganz allgemein. Des Weiteren Plan-Ist-Kontrollen, fixierte Ziele und Zielverhandlungen, Allokationen und Umlagen. Kurz: Eine ganze Reihe von Praktiken, die bislang als normal und unverzichtbar galten.
Beyond Budgeting besteht im Kern aus zwölf Steuerungsprinzipien: Die ersten sechs ermöglichen eine empowernde Führung und eine radikal dezentralisierte Organisation:
1.Kundenfokus - Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen (statt auf das Erreichen vertikal verhandelter Ziele).
2.Verantwortung - Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten (statt zentralisierender Hierarchien).
3.Leistungsklima - Hochleistungsklima, basierend auf Teamerfolg relativ zum Markt (statt des Erreichens nach innen gerichteter Ziele "koste es, was es wolle").
4.Handlungsfreiheit - Verlagerung der Entscheidungsautorität und -fähigkeit an kundennahe, dezentrale Teams (statt Mikromanagement, Kontrolle, Eingriffen von oben und strikter Planeinhaltung).
5.Führung - Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen (statt detaillierter Regelwerke und Budgets).
6.Transparenz - offene und geteilte Information für alle (statt restriktiven Informationszugangs und "Status durch Information").
Das zweite Set von sechs Prinzipien beschreibt flexible Prozesse des Leistungsmanagements:
1.Zielsetzung - hoch gesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung (statt inkrementellen, fixierten Jahres- oder Periodenzielen beziehungsweise Quoten).
2.Vergütung - Beurteilung des gemeinsamen Erfolgs im Nachhinein und Belohung anhand relativer Ist-Leistung (statt Belohnung bei Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele).
3. Planung - Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess (statt Planung als jährlichem Top-Down-Event bei Trennung von Planern und Handelnden).
4. Kontrolle - Kontrolle anhand relativer Leistungsindikatoren zu Markt/Kollegen/Vorperioden und Trends (statt Kontrolle per Plan-Ist-Abweichungen und fixierter Indikatorenziele).
5. Ressourcen - Bereitstellung von Ressourcen bedarfsbezogen und "ad hoc", in lokaler Verantwortung (statt jährlicher Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen, oft auch "Kürzungen").
6. Koordination - dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination (statt jährlicher Planungszyklen und hierarchisch-bürokratischer Koordination).
Zugegeben: Manche der neuen Prinzipien klingen nach nichts weiter als gesundem Menschenverstand. Wenn wir uns aber vergegenwärtigen, dass die meisten Organisationen dem gegenteiligen Prinzip huldigen, dann wird deutlich, dass die Forderung nach einem ganzen Paket neuer Leitlinien wie diesen nicht trivial ist. Die zwölf Steuerungsprinzipien des Beyond-Budgeting-Modells sind kein Menü, aus dem sich Unternehmen und Manager je nach Belieben ein paar Rosinen herauspicken sollen. Und es sind auch keine "Instrumente" oder Tools. Vielmehr umreißen die Prinzipien ein in sich geschlossenes und - das können wir gar nicht genug unterstreichen! - unteilbares Konzept. Die Forschung des BBRT zeigt nämlich auf, dass Organisationen erst dann, wenn sie die zwölf Gestaltungsprinzipien insgesamt beherrschen und beherzigen, zu einem wahrhaft flexiblen, dezentralisierten, kosteneffizienten, ethischen und dauerhaft überdurchschnittlich wettbewerbsfähigen Leistungsmanagement kommen. Die Tatsache, dass diese Steuerungsprinzipien zusammenwirken und zusammengehören ist der Schlüssel zum Verständnis des Modells.
Beyond Budgeting ist das immer häufiger angewandte Managementmodell, mit flexiblen Zielen und ohne starre Budgets zu führen. Niels Pfläging zeigt, wie Führen ohne Budget und Planvorgaben in der Praxis in jedem Unternehmen funktioniert.
Niels Pfläging macht deutlich, wie ein Unternehmen Formalismen überwindet und die Eigenmotivation der Mitarbeiter stärkt. Sein Credo: einfach statt komplex, Transparenz statt Geheimhaltung. Ausserdem zeigt er, wie die Umsetzung von Beyond Budgeting tatsächlich funktionieren kann. Denn viele Beispiele beweisen: Flexible Ziele machen ein Unternehmen langfristig stabiler, ausgewogener und vor allem erfolgreicher.
Inhaltsverzeichnis:
Inhalt
Prolog: Management mit Zielen? Glorreich gescheitert! 9
Neu denken statt nur Tools verwenden 11
Die Pioniere 12
Was Sie erwartet 15
Teil 1:
Relativ denken
1.Ein Ziel ist mehr als ein Ziel 19
Taylor und die Folgen 20
Der Zentrale die Arroganz austreiben 23
Neues Menschenbild - neuer Leistungsvertrag 28
Symbol für einen neuen Ansatz: Beyond Budgeting 33
Die Geschichte eines Pioniers: Svenska Handelsbanken 39
2.Führen statt managen 46
Vom Enthusiasmus in die Erstarrung 47
Wie motiviert man einen Athener? 52
Schafft die Anreizsysteme ab! 53
Demokratische Organisation für demokratische Menschen 56
Vom Chef zum Berater 59
Die Geschichte eines Pioniers: AES 61
Vom Wissen zum Können 66
3.Warum relative Ziele Sinn stiften 69
Die Mittel heiligen den Zweck 70
Dem Unternehmen einen Sinn geben 74
Die Geschichte eines Pioniers: dm-drogerie markt 80
Wozu arbeiten? 85
Die Geschichte eines Pioniers: Southwest Airlines 89
Teil 2:
Relativ handeln
4.Neue Rituale für neue Ziele 99
Zielvorgaben sind unvernünftig 100
Eigene Ziele wirken besser 105
So funktionieren relative Ziele 109
Die Geschichte eines Pioniers: W. L. Gore Associates 118
5.Strategisch denken statt planen 125
Lieber aus dem Fenster schauen als in die Zukunft 126
Strategie und Planung sind zwei Paar Schuhe 128
Wer zu früh entscheidet, den bestraft das Leben 131
Jenseits der Budgets 133
Anders planen 135
Die Geschichte eines Pioniers: Guardian Industries 140
6.Kontrolle nach Maß 145
Der Traum vom Management-Cockpit 146
Die Angst vor dem Kontrollverlust 148
Segen und Fluch der Kostenrechnung 150
Die Geschichte eines Pioniers: Dell 155
7.Fakten statt Fantasien im Management 161
100 Kunden in 9,7 Sekunden - Weltrekord! 162
Was die Pioniere stattdessen tun 164
Die Geschichte eines Pioniers: Aldi 167
Den Blick nach draußen richten: Benchmarking 171
8.Reiz und Reaktion - Vergütung mit System 176
Vergütung motiviert nicht ... 178
Die Koppelung von Ziel und Vergütung 180
Die Geschichte eines Pioniers: Egon Zehnder International 182
Einfach gerechter 188
Beyond Budgeting heißt auch: Beyond Incentives 192
Gehaltshöhe und Gerechtigkeit 194
So funktioniert die Umsetzung 196
9.Die Hände bei sich behalten - dezentralisierte Führung 199
Führung ohne Bürokratie 200
Demokratie im Unternehmen - eine absurde Vorstellung? 204
Die Geschichte eines Pioniers: Semco 206
Wer ist der Entscheider? 211
Das Konsultationsprinzip: Vorschlagswesen, auf
den Kopf gestellt 214
Wie sich Konsultation auswirkt 218
Das Transparenzgebot: Wie Sauerstoff zum Atmen 221
10.Organisation ohne Organigramme 224
Neue Strukturen für die Organisation der Zukunft 225
Zentrum und Peripherie 228
Die Geschichte eines Pioniers: Toyota 232
Von außen nach innen 236
Center, Zellen und Netzwerke 239
Der Finanzbereich: Verantwortung massiv beschneiden 243
Zentrale Marketingbereiche: Eliminieren oder entmachten 244
Personalmanagement-Bereiche: Abschaffen oder korrigieren 247
Teil 3:
Relativ erfolgreich werden
11.Den Wandel gestalten 253
Ganz oder gar nicht? 254
Die Geschichte eines Pioniers: Ahlsell 256
Loslassen! 260
Aber wie? 263
Nach der Transformation kommt: Mehr Transformation 266
Epilog: Gute Aussichten! 269
Danksagung 272
Literatur 273
Register 276
Leseprobe:
Symbol für einen neuen Ansatz: Beyond Budgeting
Die Kritik am tayloristischen Steuerungsmodell ist nicht neu. Sie wurde bereits seit den 1950er Jahren von Motivationsforschern wie Douglas McGregor und Herzberg, von Statistikern wie Edward Deming oder in den letzten Jahrzehnten von Managementdenkern wie Tom Peters, Charles Handy, Peter Drucker, Chris Argyris, Peter Block oder Reinhard Sprenger eindrucksvoll ausbuchstabiert. Neu am Beyond Budgeting ist dagegen, dass es ein prinzipiengeleitetes, alternatives Modell aufzeigt, mit dessen Hilfe Manager und Organisationen die nötige Abkehr vom Taylorismus auch praktisch und vergleichsweise erfolgsgewiss in Angriff nehmen können. Es ist diese Praktikabilität, die Beyond Budgeting zur vielleicht ersten großen Managementidee des 21. Jahrhunderts macht.
Wenn in den letzten Jahren von Beyond Budgeting die Rede war, dann erregte dabei vor allem Eines Aufmerksamkeit: Dieses Managementkonzept verlangt die vollständige Abschaffung von Budgetierung und Budgetsteuerung.
Diese Forderung kann sicher für sich allein bereits als "ungewöhnlich" und "radikal" gelten - gerade vor dem Hintergrund, dass sich wohl 95 Prozent aller größeren Unternehmen bei der Steuerung ihrer Geschicke nach wie vor massiv auf Budgets stützen. Aber das ist noch nicht alles. Die Mitgliedsunternehmen und Direktoren des Beyond Budgeting Round Table (BBRT) - also jener internationalen Forschungsgemeinschaft, die das Konzept hervorgebracht hat, betonen: Neben der Budgetierung müssen auch andere Dinge weichen: Quotensysteme für Vertriebsleute etwa, aber auch Motivierung und "Anreizung" ganz allgemein. Des Weiteren Plan-Ist-Kontrollen, fixierte Ziele und Zielverhandlungen, Allokationen und Umlagen. Kurz: Eine ganze Reihe von Praktiken, die bislang als normal und unverzichtbar galten.
Beyond Budgeting besteht im Kern aus zwölf Steuerungsprinzipien: Die ersten sechs ermöglichen eine empowernde Führung und eine radikal dezentralisierte Organisation:
1.Kundenfokus - Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen (statt auf das Erreichen vertikal verhandelter Ziele).
2.Verantwortung - Schaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten (statt zentralisierender Hierarchien).
3.Leistungsklima - Hochleistungsklima, basierend auf Teamerfolg relativ zum Markt (statt des Erreichens nach innen gerichteter Ziele "koste es, was es wolle").
4.Handlungsfreiheit - Verlagerung der Entscheidungsautorität und -fähigkeit an kundennahe, dezentrale Teams (statt Mikromanagement, Kontrolle, Eingriffen von oben und strikter Planeinhaltung).
5.Führung - Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen (statt detaillierter Regelwerke und Budgets).
6.Transparenz - offene und geteilte Information für alle (statt restriktiven Informationszugangs und "Status durch Information").
Das zweite Set von sechs Prinzipien beschreibt flexible Prozesse des Leistungsmanagements:
1.Zielsetzung - hoch gesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung (statt inkrementellen, fixierten Jahres- oder Periodenzielen beziehungsweise Quoten).
2.Vergütung - Beurteilung des gemeinsamen Erfolgs im Nachhinein und Belohung anhand relativer Ist-Leistung (statt Belohnung bei Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele).
3. Planung - Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess (statt Planung als jährlichem Top-Down-Event bei Trennung von Planern und Handelnden).
4. Kontrolle - Kontrolle anhand relativer Leistungsindikatoren zu Markt/Kollegen/Vorperioden und Trends (statt Kontrolle per Plan-Ist-Abweichungen und fixierter Indikatorenziele).
5. Ressourcen - Bereitstellung von Ressourcen bedarfsbezogen und "ad hoc", in lokaler Verantwortung (statt jährlicher Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen, oft auch "Kürzungen").
6. Koordination - dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination (statt jährlicher Planungszyklen und hierarchisch-bürokratischer Koordination).
Zugegeben: Manche der neuen Prinzipien klingen nach nichts weiter als gesundem Menschenverstand. Wenn wir uns aber vergegenwärtigen, dass die meisten Organisationen dem gegenteiligen Prinzip huldigen, dann wird deutlich, dass die Forderung nach einem ganzen Paket neuer Leitlinien wie diesen nicht trivial ist. Die zwölf Steuerungsprinzipien des Beyond-Budgeting-Modells sind kein Menü, aus dem sich Unternehmen und Manager je nach Belieben ein paar Rosinen herauspicken sollen. Und es sind auch keine "Instrumente" oder Tools. Vielmehr umreißen die Prinzipien ein in sich geschlossenes und - das können wir gar nicht genug unterstreichen! - unteilbares Konzept. Die Forschung des BBRT zeigt nämlich auf, dass Organisationen erst dann, wenn sie die zwölf Gestaltungsprinzipien insgesamt beherrschen und beherzigen, zu einem wahrhaft flexiblen, dezentralisierten, kosteneffizienten, ethischen und dauerhaft überdurchschnittlich wettbewerbsfähigen Leistungsmanagement kommen. Die Tatsache, dass diese Steuerungsprinzipien zusammenwirken und zusammengehören ist der Schlüssel zum Verständnis des Modells.
Beyond Budgeting ist das immer häufiger angewandte Managementmodell, mit flexiblen Zielen und ohne starre Budgets zu führen. Niels Pfläging zeigt, wie Führen ohne Budget und Planvorgaben in der Praxis in jedem Unternehmen funktioniert.
23.09.2006, Süddeutsche Zeitung Wo der Chef unnötig wird -- "Ein Glanzstück zeitgemäßer Managementliteratur."
04.10.2006, Financial Times Deutschland Argumente gegen die Larmoyanz -- "Wenn Pfläging die Dogmen des Managements durchschüttelt, zerbröseln sie in seinen Händen. 'Führen mit flexiblen Zielen' ist mehr als ein Befreiungsschlag - es ist ein Hoffnungsschimmer. Vielleicht kommen ja doch bessere Zeiten."
09.12.2006, Hamburger Abendblatt Buch der Woche -- "Radikal und überzeugend."
01.03.2007, Personalmagazin Zielvereinbarungen: Wenig zeitgemäß! -- "Ein inspirierendes Buch, nicht nur für Controller."
04.10.2006, Financial Times Deutschland Argumente gegen die Larmoyanz -- "Wenn Pfläging die Dogmen des Managements durchschüttelt, zerbröseln sie in seinen Händen. 'Führen mit flexiblen Zielen' ist mehr als ein Befreiungsschlag - es ist ein Hoffnungsschimmer. Vielleicht kommen ja doch bessere Zeiten."
09.12.2006, Hamburger Abendblatt Buch der Woche -- "Radikal und überzeugend."
01.03.2007, Personalmagazin Zielvereinbarungen: Wenig zeitgemäß! -- "Ein inspirierendes Buch, nicht nur für Controller."
Wenn Zielvorgaben schädlich sind
"Die Neuauflage bietet nicht nur für Einsteiger, sondern auch für Kenner der Thematik neue, interessante Aspekte." (Personalmagazin, 01.10.2011)
"Die Neuauflage bietet nicht nur für Einsteiger, sondern auch für Kenner der Thematik neue, interessante Aspekte." (Personalmagazin, 01.10.2011)