Schlagzeile:
Wider den Mythos von der rational denkenden und handelnden Führungspersönlichkeit
Kurztext:
Krankhafte Geltungssucht, Manager, die wie Roboter funktionieren, Unternehmensleiter, die ihre Mitarbeiter blenden ...
Führungspersönlichkeiten in Wirtschaft und Politik sind nicht anders als andere Menschen.
Manfred F.R.Kets de Vries zeigt, welche unbewußten Motive die Psychologie der Führung dominieren.
In diesem Buch beschreibt der renomierte Berater und Psychoanalytiker Kets de Vries die häufigsten Typen von Führungspersönlichkeiten: z.B. den Narzißten, dessen Streben nach Einfluß und Anerkennung einem Unternehmen den dringend benötigten Vitalitätsschub geben kann, dessen Unfähigkeit, Kritik zu ertragen, gleichzeitig aber ein Klima der Unterwürfigkeit schafft.
Langtext:
Aber nicht allein Narzißmus, Hochstapelei oder paranoide Verhaltensweisen, genauso die in die Führungskräfte projizierten Bilder und Wunschvorstellungen sind maßgeblich für die Ausübung von Macht und Einfluß in Politik und Wirtschaft. Erst das Wechselspiel von Führern und Geführten bestimmt die Realität in Staat, Gesellschaft und Wirtschaftsorganisationen.
"Kets de Vries untersucht die unbewußten Motive, die Verhalten und Handlungen von Führungspersonen bestimmen können. Der Autor empfiehlt den vielen Geltungssüchtigen, Autisten, emotionalen Analphabeten, Hochstaplern und Normalen in Wirtschaft und Politik einen "Hofnarren" entgegenzusetzen. Dieser wäre nach mittelalterlichem Vorbild in der Lage, dem Führer die Wahrheit zu sagen ..." Die Welt, "Personaltelegramm", zur ersten Auflage
Inhalt
Vorwort
Dank
Einleitung
Wir und die Führer, die wir uns erschaffen
Erstes Kapitel
Der Führer als Spiegel
Zweites Kapitel
Das unvollständige Selbst: Narzißmus und Machtausübung
Drittes Kapitel
Machtverzicht: Die emotionale Abrechnung
Viertes Kapitel
Tote Seelen: Emotionales Analphabetentum
Fünftes Kapitel
Der Hochmut und der Narr: Humor als Gegengewicht zur Macht
Sechstes Kapitel
Das Hochstapler-Syndrom
Siebtes Kapitel
Führung und Machtmißbrauch: Jenseits der Komplizenschaft
Schluß
Die Bewältigung der Widersprüche von Führung und Macht
Bibliographie
Weiterführende Literatur
Über den Autor
Register
Leseprobe:
Vorwort
Jahrelange Erfahrung hat mich gelehrt, daß Führer und Geführte in vielerlei Gestalt und Größe auftreten. Je mehr Führungskräfte ich kennenlerne, desto schwerer fällt es mir, den effektiven Führungsstil zu beschreiben. Das gleiche gilt für die Beziehung zwischen Führungskräften und ihren Untergebenen. Das explosionsartige Anwachsen von Untersuchungen über Führung und Führungskräfte macht die Beantwortung der Frage, welcher Stil gegenüber anderen zu bevorzugen ist, zu einer schwierigen Aufgabe. Die beste Antwort ist wahrscheinlich die, daß alles von der jeweiligen Situation abhängt: Unterschiedliche Situationen verlangen unterschiedliche Führungsstile.
Aber nicht nur die spezifische Situation, in der sich Führungskräfte befinden, ist einzigartig (ich denke hier sowohl an Besonderheiten in Unternehmen und Wirtschaft als auch an die Erwartungen der Gefolgschaft); darüber hinaus können auch die charakteristischen Eigenschaften einer spezifischen Nationalkultur wichtige Unterschiede nach sich ziehen. Die Charakteristika der Führung in einer knappen Liste gemeinsamer Faktoren zusammenzufassen (wie es in der Führungsforschung nur allzu häufig geschieht) beleidigt die Intelligenz des Lesers. Das Fehlen einer definitiven Liste bedeutet jedoch nicht, daß es im Führungsverhalten keine Gemeinsamkeiten gebe. Schließlich sind Führungskräfte Teil der menschlichen Rasse. Wenngleich manche Führer überlebensgroß erscheinen, verkörpern auch sie bestimmte allgemeine Züge der menschlichen Natur. Der Trick besteht darin, herauszufinden, wie man die Gemeinsamkeiten nutzen kann, um zu einem besseren Verständnis von Führungskräften zu gelangen.
Wider den Mythos von der rational denkenden und handelnden Führungspersönlichkeit
Kurztext:
Krankhafte Geltungssucht, Manager, die wie Roboter funktionieren, Unternehmensleiter, die ihre Mitarbeiter blenden ...
Führungspersönlichkeiten in Wirtschaft und Politik sind nicht anders als andere Menschen.
Manfred F.R.Kets de Vries zeigt, welche unbewußten Motive die Psychologie der Führung dominieren.
In diesem Buch beschreibt der renomierte Berater und Psychoanalytiker Kets de Vries die häufigsten Typen von Führungspersönlichkeiten: z.B. den Narzißten, dessen Streben nach Einfluß und Anerkennung einem Unternehmen den dringend benötigten Vitalitätsschub geben kann, dessen Unfähigkeit, Kritik zu ertragen, gleichzeitig aber ein Klima der Unterwürfigkeit schafft.
Langtext:
Aber nicht allein Narzißmus, Hochstapelei oder paranoide Verhaltensweisen, genauso die in die Führungskräfte projizierten Bilder und Wunschvorstellungen sind maßgeblich für die Ausübung von Macht und Einfluß in Politik und Wirtschaft. Erst das Wechselspiel von Führern und Geführten bestimmt die Realität in Staat, Gesellschaft und Wirtschaftsorganisationen.
"Kets de Vries untersucht die unbewußten Motive, die Verhalten und Handlungen von Führungspersonen bestimmen können. Der Autor empfiehlt den vielen Geltungssüchtigen, Autisten, emotionalen Analphabeten, Hochstaplern und Normalen in Wirtschaft und Politik einen "Hofnarren" entgegenzusetzen. Dieser wäre nach mittelalterlichem Vorbild in der Lage, dem Führer die Wahrheit zu sagen ..." Die Welt, "Personaltelegramm", zur ersten Auflage
Inhalt
Vorwort
Dank
Einleitung
Wir und die Führer, die wir uns erschaffen
Erstes Kapitel
Der Führer als Spiegel
Zweites Kapitel
Das unvollständige Selbst: Narzißmus und Machtausübung
Drittes Kapitel
Machtverzicht: Die emotionale Abrechnung
Viertes Kapitel
Tote Seelen: Emotionales Analphabetentum
Fünftes Kapitel
Der Hochmut und der Narr: Humor als Gegengewicht zur Macht
Sechstes Kapitel
Das Hochstapler-Syndrom
Siebtes Kapitel
Führung und Machtmißbrauch: Jenseits der Komplizenschaft
Schluß
Die Bewältigung der Widersprüche von Führung und Macht
Bibliographie
Weiterführende Literatur
Über den Autor
Register
Leseprobe:
Vorwort
Jahrelange Erfahrung hat mich gelehrt, daß Führer und Geführte in vielerlei Gestalt und Größe auftreten. Je mehr Führungskräfte ich kennenlerne, desto schwerer fällt es mir, den effektiven Führungsstil zu beschreiben. Das gleiche gilt für die Beziehung zwischen Führungskräften und ihren Untergebenen. Das explosionsartige Anwachsen von Untersuchungen über Führung und Führungskräfte macht die Beantwortung der Frage, welcher Stil gegenüber anderen zu bevorzugen ist, zu einer schwierigen Aufgabe. Die beste Antwort ist wahrscheinlich die, daß alles von der jeweiligen Situation abhängt: Unterschiedliche Situationen verlangen unterschiedliche Führungsstile.
Aber nicht nur die spezifische Situation, in der sich Führungskräfte befinden, ist einzigartig (ich denke hier sowohl an Besonderheiten in Unternehmen und Wirtschaft als auch an die Erwartungen der Gefolgschaft); darüber hinaus können auch die charakteristischen Eigenschaften einer spezifischen Nationalkultur wichtige Unterschiede nach sich ziehen. Die Charakteristika der Führung in einer knappen Liste gemeinsamer Faktoren zusammenzufassen (wie es in der Führungsforschung nur allzu häufig geschieht) beleidigt die Intelligenz des Lesers. Das Fehlen einer definitiven Liste bedeutet jedoch nicht, daß es im Führungsverhalten keine Gemeinsamkeiten gebe. Schließlich sind Führungskräfte Teil der menschlichen Rasse. Wenngleich manche Führer überlebensgroß erscheinen, verkörpern auch sie bestimmte allgemeine Züge der menschlichen Natur. Der Trick besteht darin, herauszufinden, wie man die Gemeinsamkeiten nutzen kann, um zu einem besseren Verständnis von Führungskräften zu gelangen.