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Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik, Note: 1,3, Justus-Liebig-Universität Gießen (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung:
Über Jahrzehnte hinweg wurden Marketing und Vertrieb als das Anhängsel einer gut funktionierenden Produktionsmaschine betrachtet, denen lediglich die Aufgabe zukam, die produzierten Güter im Markt abzusetzen. Veränderungen im betrieblichen und marktlichen Umfeld haben diese Sichtweise jedoch umgekehrt: Marketing und Vertrieb gelten nun als die eigentlichen Träger der Zukunftssicherung einer Unternehmung.
Obgleich in der unternehmerischen Praxis in den letzten Jahren zahlreiche Maßnahmen zur Effizienzsteigerung durchgeführt wurden, konnte sich das Marketing diesem bislang mit Verweis auf seine Bedeutung und seine Besonderheiten entziehen. Zunehmende Dynamik und Komplexität der Unternehmungsumwelt erfordern aber auch vom Marketing-Management eine effizientere Koordination der Aktivitäten und auch ein Blick auf die im Marketingbereich eingesetzten Mittel weckt das Bedürfnis nach Effizienzorientierung im Marketing. Für eine derartige Steuerungsfunktion wäre das Controlling gut geeignet. Es stellt sich die Frage: Wird das Controlling seiner Aufgabe gerecht?
Controller haben in der Vergangenheit um Marketing eher einen großen Bogen gemacht, als sich in diesem Bereich sehr wohl gefühlt. Zudem liegt ihr Fokus auf internen Prozessen, dort schwerpunktmäßig auf der Produktion. Die Markt- und Kundenseite wird Marketing und Vertrieb überlassen. Parallel dazu wird dem Marketing vorgeworfen, eine erfolgsbezogene Effizienzbetrachtung rücke aufgrund der ausgeprägten Außenorientierung zu sehr in den Hintergrund. Meist auch in der Praxis organisatorisch voneinander getrennt, entsteht folglich der Eindruck, Marketing als Führung vom Markt her und Controlling als Führung vom Ergebnis her seien grds. miteinander unvereinbar und wiesen vollständig unterschiedliche Betrachtungsperspektiven auf.
Die Einrichtung einer spezialisierten Controllingfunktion für das Marketing könnte insofern gute Dienste leisten. Tatsächlich führten Spezialisierungen in der Wissenschaft dazu, spezifische Controllingansätze für ausgewählte Leistungsbereiche zu entwickeln und auszubauen. Das Absatz- bzw. Marketingcontrolling stellt eine solche Spezifizierung dar. Im empirischen Vergleich lässt sich zeigen, dass im Absatzbereich deutlich häufiger als in anderen Unternehmungsbereichen ein funktionsspezifisches Controlling eingerichtet wurde. Als Begründung dafür mag die besondere Bedeutung des Absatzbereiches für den Unternehmungserfolg gelten, der entsprechend des GUTENBERG schen Ausgleichsgesetzes der Planung in der heutigen Zeit in aller Regel den Engpassfaktor der Unternehmung darstellt, von dem aus die übrigen Pläne abzuleiten sind. SCHUMPETER formuliert ähnlich: Der Charakter der Managementaufgabe richtet sich stets nach der Natur der die größten Schwierigkeiten bereitenden Teilaufgabe .
Folgerichtig erfreute sich Marketingcontrolling bereits zu Beginn der 80er Jahre in Wissenschaft und in Teilen der betrieblichen Praxis großer Beachtung; so beschäftigte sich bspw. die 10. Kölner BFuP-Tagung im Jahre 1981 mit dieser Thematik. Nach diesen intensiven Forschungsaktivitäten, die insb. von KÖHLER, dem maßgeblichen Marketingcontrolling-Vertreter im akademischen Bereich in Deutschland, vorangetrieben wurden, erlebt das Marketingcontrolling in Literatur und Wissenschaft in den letzten Jahren einen neuen Höhepunkt. Auch die Praxis nimmt sich des Themas gegenwärtig verstärkt an, wie zahlreiche Seminare und Studien von Unternehmensberatungen belegen.
Trotz dieser neueren Entwicklungen ist die Wichtigkeit eines umfassenden Marketingcontrolling-Konzeptes in der Praxis noch nicht vollständig erkannt worden: Die Blüte des Marketingcontrolling steht no...
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Über Jahrzehnte hinweg wurden Marketing und Vertrieb als das Anhängsel einer gut funktionierenden Produktionsmaschine betrachtet, denen lediglich die Aufgabe zukam, die produzierten Güter im Markt abzusetzen. Veränderungen im betrieblichen und marktlichen Umfeld haben diese Sichtweise jedoch umgekehrt: Marketing und Vertrieb gelten nun als die eigentlichen Träger der Zukunftssicherung einer Unternehmung.
Obgleich in der unternehmerischen Praxis in den letzten Jahren zahlreiche Maßnahmen zur Effizienzsteigerung durchgeführt wurden, konnte sich das Marketing diesem bislang mit Verweis auf seine Bedeutung und seine Besonderheiten entziehen. Zunehmende Dynamik und Komplexität der Unternehmungsumwelt erfordern aber auch vom Marketing-Management eine effizientere Koordination der Aktivitäten und auch ein Blick auf die im Marketingbereich eingesetzten Mittel weckt das Bedürfnis nach Effizienzorientierung im Marketing. Für eine derartige Steuerungsfunktion wäre das Controlling gut geeignet. Es stellt sich die Frage: Wird das Controlling seiner Aufgabe gerecht?
Controller haben in der Vergangenheit um Marketing eher einen großen Bogen gemacht, als sich in diesem Bereich sehr wohl gefühlt. Zudem liegt ihr Fokus auf internen Prozessen, dort schwerpunktmäßig auf der Produktion. Die Markt- und Kundenseite wird Marketing und Vertrieb überlassen. Parallel dazu wird dem Marketing vorgeworfen, eine erfolgsbezogene Effizienzbetrachtung rücke aufgrund der ausgeprägten Außenorientierung zu sehr in den Hintergrund. Meist auch in der Praxis organisatorisch voneinander getrennt, entsteht folglich der Eindruck, Marketing als Führung vom Markt her und Controlling als Führung vom Ergebnis her seien grds. miteinander unvereinbar und wiesen vollständig unterschiedliche Betrachtungsperspektiven auf.
Die Einrichtung einer spezialisierten Controllingfunktion für das Marketing könnte insofern gute Dienste leisten. Tatsächlich führten Spezialisierungen in der Wissenschaft dazu, spezifische Controllingansätze für ausgewählte Leistungsbereiche zu entwickeln und auszubauen. Das Absatz- bzw. Marketingcontrolling stellt eine solche Spezifizierung dar. Im empirischen Vergleich lässt sich zeigen, dass im Absatzbereich deutlich häufiger als in anderen Unternehmungsbereichen ein funktionsspezifisches Controlling eingerichtet wurde. Als Begründung dafür mag die besondere Bedeutung des Absatzbereiches für den Unternehmungserfolg gelten, der entsprechend des GUTENBERG schen Ausgleichsgesetzes der Planung in der heutigen Zeit in aller Regel den Engpassfaktor der Unternehmung darstellt, von dem aus die übrigen Pläne abzuleiten sind. SCHUMPETER formuliert ähnlich: Der Charakter der Managementaufgabe richtet sich stets nach der Natur der die größten Schwierigkeiten bereitenden Teilaufgabe .
Folgerichtig erfreute sich Marketingcontrolling bereits zu Beginn der 80er Jahre in Wissenschaft und in Teilen der betrieblichen Praxis großer Beachtung; so beschäftigte sich bspw. die 10. Kölner BFuP-Tagung im Jahre 1981 mit dieser Thematik. Nach diesen intensiven Forschungsaktivitäten, die insb. von KÖHLER, dem maßgeblichen Marketingcontrolling-Vertreter im akademischen Bereich in Deutschland, vorangetrieben wurden, erlebt das Marketingcontrolling in Literatur und Wissenschaft in den letzten Jahren einen neuen Höhepunkt. Auch die Praxis nimmt sich des Themas gegenwärtig verstärkt an, wie zahlreiche Seminare und Studien von Unternehmensberatungen belegen.
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