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Handbuch Zukunftsmanagement
Werkzeuge der strategischen Planung und Früherkennung
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Zukünftige Chancen und deren Nutzen zu erkennen, ist der zentrale Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Dieses Handbuch gibt einen Überblick über die wesentlichen Instrumente für den richtigen Umgang mit den Möglichkeiten der Zukunft.
Fit für die Zukunft
Die Autoren stellen die einzelnen Werkzeuge der strategischen Früherkennung erstmals umfassend und übersichtlich vor. Sie erklären ihre Anwendung und verdeutlichen diese anhand von Beispielen. Die Instrumente reichen von Simulation und Trendanalyse über Szenario-Entwicklung, Roadmapping und Zukunftswerkstätten bis zur gezielten Nutzung der Intuition.
Inhaltsverzeichnis:
Inhalt
Vorwort 7
Einführung 9
1.Szenarios 15
Scenario Planning 18
Szenariotechnik34
Wechselwirkungs-Szenarios (Cross-Impact-Analyse)49
Narrative Szenarios / Sciencefiction56
Szenario-Management64
2.Visionen 80
Strategieoptionen / Strategieszenarios 81
Leitbilder95
Partizipative Visionsfindung111
3.Trends 124
Trendforschung / Trend-Management127
Wildcards137
Issue-Management 146
System Dynamics / Simulationen und Mikrowelten156
Vernetzungsanalyse / Einflussanalyse166
Stakeholder-Analyse177
4.Roadmaps185
Balanced Scorecard / Strategy Maps186
Technologie-Roadmapping 195
Strategie-Roadmapping203
Wargaming210
Ideenfindung221
5.Prognosen 231
Zeitreihenprognose234
Ökonometrische Modelle246
Kurven, Zyklen und historische Analogien 253
Expertenbefragung / Genius Forecasting261
Delphi-Technik269
6.Planungen 279
Geschäftsplan / Business Case 280
Entscheidungsfindung unter Sicherheit292
Unsicherheitsanalyse 299
Risikomanagement / Frühwarnsysteme308
Krisenmanagement / Kontinuitätsmanagement317
Literatur 325
Register 332
Leseprobe:
Einführung
Was ist eigentlich Zukunftsmanagement? Wir antworten mit zwei Gegenfragen: Was ist ein Management, das nicht in die Zukunft schaut? Zum Scheitern verurteilt. Und was ist eine Zukunft, die nicht gemanagt wird? Brotlose Kunst. Damit ist Zukunftsmanagement mehr als Zukunftsforschung - und es ist mehr als Planung, sogar mehr als strategische Planung. Auf sich gestellte Zukunftsforschung ist für Unternehmen und Organisationen ebenso wenig nutzbringend wie kurzlebige Pläne oder "Strategien", die sich nur an der gegenwärtigen Realität orientieren.
Beim Zukunftsmanagement geht es folglich um die enge Verzahnung von "strategisch relevanten Zukünften" und "zukunftsfähigen Strategien" - oder einfacher: um die Verzahnung von Zukunft und Strategie. Diese erfolgt auf drei Ebenen:
- Auf der strategischen Ebene entscheidet das Unternehmen über seine Vision. Darunter verstehen wir die grundsätzlichen und häufig normativen Ziele wie sie beispielsweise in Leitbildern formuliert werden sowie die wesentlichen strategischen Zielpositionen wie die strategische Positionierung und die Kernkompetenzen.
- Auf der taktischen Ebene erfolgt die Umsetzung der Vision in ein Geschäftsmodell und konkrete Roadmaps. Dabei werden Ziele konkretisiert, Strategie-, Produkt- oder Technologie-Roadmaps entworfen sowie das Verhalten im Wettbewerb simuliert.
- Auf der operativen Ebene wird diese Leitlinie in Form von konkreten Planungen umgesetzt. Hier werden Geschäftspläne erstellt, Investitionsentscheidungen getroffen, Risiken identifiziert und bewertet sowie Krisen verhindert oder bewältigt.
Der in der Praxis unterschiedlich verwendete Strategiebegriff lässt sich jetzt auf mehrere Arten interpretieren: Zum einen kann die Vision auch als "Strategie" verstanden werden. Dann sind Roadmaps und Planungen als Elemente der Strategieumsetzung anzusehen. Zum Zweiten kann eine Strategie auch als Verknüpfung von Vision und Roadmap interpretiert werden, die in konkreten Planungen umgesetzt wird. In der am weitesten gehenden Interpretation - wenn eine Strategie als "der Weg zu einem Ziel" verstanden wird - lassen sich auch alle drei Elemente als Bestandteile einer Strategie begreifen. Auf allen drei Ebenen müssen zukünftige Entwicklungen berücksichtigt werden. Allerdings unterscheiden sich die dazu notwendigen Instrumente:
- Auf der operativen Ebene ist es notwendig, kurzfristig ein möglichst klares Bild von der Zukunft zu erhalten. Daher kommen hier schwerpunktmäßig quantitative und auf Extrapolationen beruhende Prognosen zum Einsatz.
- Auf der taktischen Ebene reicht diese Beschreibung der Zukunft nicht mehr aus oder sie ist schlichtweg nicht mehr leistbar. Hier müssen mittelfristig anstehende oder bereits erkennbare Veränderungen in Form von Trends identifiziert und bei der Entscheidung berücksichtigt werden.
- Auf der strategischen Ebene - das heißt bei der langfristigen Vorausschau und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens - reicht auch eine einfache Trendbetrachtung nicht mehr aus. Hier müssen zum einen mehrere, alternative Zukunftsbilder betrachtet werden (Zukunftsoffenes Denken). Zum anderen müssen die Zusammenhänge zwischen verschiedenen Faktoren und Trends berücksichtigt werden (Vernetztes Denken). Dies macht Szenarios zum zentralen Vorausschau-Instrument auf dieser Ebene.
Für das Zukunftsmanagement ergeben sich somit sechs wesentliche Gruppen von Instrumenten. Liegt der Fokus entsprechend der externen Perspektive auf der Beschreibung der Zukunft des Unternehmensumfeldes, so kommen Szenarios, Trends und Prognosen zum Einsatz. Geht es in den Instrumenten primär darum, entsprechend der internen Perspektive die eigenen Handlungen vorzubereiten, so lassen sich Visionen, Roadmaps und Pläne beziehungsweise Planungen unterscheiden.
Zukünftige Chancen und deren Nutzen zu erkennen, ist der zentrale Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Dieses Handbuch gibt einen Überblick über die wesentlichen Instrumente für den richtigen Umgang mit den Möglichkeiten der Zukunft.
Die Autoren stellen die einzelnen Werkzeuge der strategischen Früherkennung erstmals umfassend und übersichtlich vor. Sie erklären ihre Anwendung und verdeutlichen diese anhand von Beispielen. Die Instrumente reichen von Simulation und Trendanalyse über Szenario-Entwicklung, Roadmapping und Zukunftswerkstätten bis zur gezielten Nutzung der Intuition.
Inhaltsverzeichnis:
Inhalt
Vorwort 7
Einführung 9
1.Szenarios 15
Scenario Planning 18
Szenariotechnik34
Wechselwirkungs-Szenarios (Cross-Impact-Analyse)49
Narrative Szenarios / Sciencefiction56
Szenario-Management64
2.Visionen 80
Strategieoptionen / Strategieszenarios 81
Leitbilder95
Partizipative Visionsfindung111
3.Trends 124
Trendforschung / Trend-Management127
Wildcards137
Issue-Management 146
System Dynamics / Simulationen und Mikrowelten156
Vernetzungsanalyse / Einflussanalyse166
Stakeholder-Analyse177
4.Roadmaps185
Balanced Scorecard / Strategy Maps186
Technologie-Roadmapping 195
Strategie-Roadmapping203
Wargaming210
Ideenfindung221
5.Prognosen 231
Zeitreihenprognose234
Ökonometrische Modelle246
Kurven, Zyklen und historische Analogien 253
Expertenbefragung / Genius Forecasting261
Delphi-Technik269
6.Planungen 279
Geschäftsplan / Business Case 280
Entscheidungsfindung unter Sicherheit292
Unsicherheitsanalyse 299
Risikomanagement / Frühwarnsysteme308
Krisenmanagement / Kontinuitätsmanagement317
Literatur 325
Register 332
Leseprobe:
Einführung
Was ist eigentlich Zukunftsmanagement? Wir antworten mit zwei Gegenfragen: Was ist ein Management, das nicht in die Zukunft schaut? Zum Scheitern verurteilt. Und was ist eine Zukunft, die nicht gemanagt wird? Brotlose Kunst. Damit ist Zukunftsmanagement mehr als Zukunftsforschung - und es ist mehr als Planung, sogar mehr als strategische Planung. Auf sich gestellte Zukunftsforschung ist für Unternehmen und Organisationen ebenso wenig nutzbringend wie kurzlebige Pläne oder "Strategien", die sich nur an der gegenwärtigen Realität orientieren.
Beim Zukunftsmanagement geht es folglich um die enge Verzahnung von "strategisch relevanten Zukünften" und "zukunftsfähigen Strategien" - oder einfacher: um die Verzahnung von Zukunft und Strategie. Diese erfolgt auf drei Ebenen:
- Auf der strategischen Ebene entscheidet das Unternehmen über seine Vision. Darunter verstehen wir die grundsätzlichen und häufig normativen Ziele wie sie beispielsweise in Leitbildern formuliert werden sowie die wesentlichen strategischen Zielpositionen wie die strategische Positionierung und die Kernkompetenzen.
- Auf der taktischen Ebene erfolgt die Umsetzung der Vision in ein Geschäftsmodell und konkrete Roadmaps. Dabei werden Ziele konkretisiert, Strategie-, Produkt- oder Technologie-Roadmaps entworfen sowie das Verhalten im Wettbewerb simuliert.
- Auf der operativen Ebene wird diese Leitlinie in Form von konkreten Planungen umgesetzt. Hier werden Geschäftspläne erstellt, Investitionsentscheidungen getroffen, Risiken identifiziert und bewertet sowie Krisen verhindert oder bewältigt.
Der in der Praxis unterschiedlich verwendete Strategiebegriff lässt sich jetzt auf mehrere Arten interpretieren: Zum einen kann die Vision auch als "Strategie" verstanden werden. Dann sind Roadmaps und Planungen als Elemente der Strategieumsetzung anzusehen. Zum Zweiten kann eine Strategie auch als Verknüpfung von Vision und Roadmap interpretiert werden, die in konkreten Planungen umgesetzt wird. In der am weitesten gehenden Interpretation - wenn eine Strategie als "der Weg zu einem Ziel" verstanden wird - lassen sich auch alle drei Elemente als Bestandteile einer Strategie begreifen. Auf allen drei Ebenen müssen zukünftige Entwicklungen berücksichtigt werden. Allerdings unterscheiden sich die dazu notwendigen Instrumente:
- Auf der operativen Ebene ist es notwendig, kurzfristig ein möglichst klares Bild von der Zukunft zu erhalten. Daher kommen hier schwerpunktmäßig quantitative und auf Extrapolationen beruhende Prognosen zum Einsatz.
- Auf der taktischen Ebene reicht diese Beschreibung der Zukunft nicht mehr aus oder sie ist schlichtweg nicht mehr leistbar. Hier müssen mittelfristig anstehende oder bereits erkennbare Veränderungen in Form von Trends identifiziert und bei der Entscheidung berücksichtigt werden.
- Auf der strategischen Ebene - das heißt bei der langfristigen Vorausschau und der strategischen Ausrichtung des Unternehmens - reicht auch eine einfache Trendbetrachtung nicht mehr aus. Hier müssen zum einen mehrere, alternative Zukunftsbilder betrachtet werden (Zukunftsoffenes Denken). Zum anderen müssen die Zusammenhänge zwischen verschiedenen Faktoren und Trends berücksichtigt werden (Vernetztes Denken). Dies macht Szenarios zum zentralen Vorausschau-Instrument auf dieser Ebene.
Für das Zukunftsmanagement ergeben sich somit sechs wesentliche Gruppen von Instrumenten. Liegt der Fokus entsprechend der externen Perspektive auf der Beschreibung der Zukunft des Unternehmensumfeldes, so kommen Szenarios, Trends und Prognosen zum Einsatz. Geht es in den Instrumenten primär darum, entsprechend der internen Perspektive die eigenen Handlungen vorzubereiten, so lassen sich Visionen, Roadmaps und Pläne beziehungsweise Planungen unterscheiden.
Zukünftige Chancen und deren Nutzen zu erkennen, ist der zentrale Erfolgsfaktor im Wettbewerb. Dieses Handbuch gibt einen Überblick über die wesentlichen Instrumente für den richtigen Umgang mit den Möglichkeiten der Zukunft.