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Masterarbeit aus dem Jahr 2013 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 2,0, Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Unternehmen sehen sich immer wieder mit neuen Gegebenheiten konfrontiert, mit denen sie sich tagtäglich auseinandersetzen und optimale Lösungen zur Bewältigung erarbeiten müssen. Eine Herausforderung, vor der die Betriebe schon seit geraumer Zeit stehen, ist die Globalisierung und Internationalisierung. Wer sich heute im Wettbewerb behaupten möchte, sollte global aufgestellt sein. Aus diesem Grund werden immer mehr Mitarbeiter ins Ausland gesendet, um Leitungspositionen zu besetzen, Know How zu transferieren oder die Kommunikation vom und zum Stammhaus zu verbessern.
Einen besonderen Stellenwert nehmen dabei die Führungskräfte ein, die in kostenintensiven Schlüsselpositionen die Ziele des Unternehmens vorantreiben sollen. Die Anforderungen sind hoch, denn neben den veränderten wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen und soziokulturellen Rahmenbedingungen müssen gleichzeitig die Interessen des Stammhauses und der Auslandsgesellschaft gewahrt werden. Die Manager müssen Menschen unterschiedlicher Kulturen führen. Dafür sollten die Führungskräfte die jeweilige Situation einschätzen und die Mitarbeiter verstehen können, um dann ihr Verhalten darauf auszurichten.
Vorzeitig abgebrochene Auslandseinsätze sind jedoch keine Seltenheit. Sie schwanken zwischen 10 und 40 Prozent. Erhebliche Kosten, die das Drei- bis Vierfache eines Mitarbeiterjahresgehaltes betragen können, müssen nun von den Unternehmen getragen werden. Weitere negative Folgen sind Image- und Vertrauensverluste bei den Auslandspartnern. Die Betriebe haben durch einen Abbruch hohe Schäden zu verzeichnen, die sie auf dem anspruchsvollen Weltmarkt nicht zum Erfolg führen.
Die Problembereiche der Auslandsentsendung sind vielseitig und reichen von familiären Schwierigkeiten bis hin zu Mängeln in der Entsendungsgestaltung. Studien identifizieren, dass besonders interkulturelle Entwicklung als Ursache relevant erscheint. Fehlende interkulturelle Kompetenz und damit verbundene Defizite bei der interkulturellen Anpassung führen nicht selten zu Missverständnissen und Konflikten zwischen den Geschäftspartnern. Interkulturell Führen bedeutet in jeder Kultur etwas Anderes, was von den Führungskräften nicht gesehen wird. Interkulturelle Probleme werden häufig unterschätzt und sind nur schwer zu identifizieren. Viele Unternehmen scheinen dementsprechend die Notwendigkeit einer interkulturellen Führungskräfteentwicklung verstanden zu haben, aber die Umsetzung zeigt zahlreiche Defizite.
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Einen besonderen Stellenwert nehmen dabei die Führungskräfte ein, die in kostenintensiven Schlüsselpositionen die Ziele des Unternehmens vorantreiben sollen. Die Anforderungen sind hoch, denn neben den veränderten wirtschaftlichen, rechtlichen, politischen und soziokulturellen Rahmenbedingungen müssen gleichzeitig die Interessen des Stammhauses und der Auslandsgesellschaft gewahrt werden. Die Manager müssen Menschen unterschiedlicher Kulturen führen. Dafür sollten die Führungskräfte die jeweilige Situation einschätzen und die Mitarbeiter verstehen können, um dann ihr Verhalten darauf auszurichten.
Vorzeitig abgebrochene Auslandseinsätze sind jedoch keine Seltenheit. Sie schwanken zwischen 10 und 40 Prozent. Erhebliche Kosten, die das Drei- bis Vierfache eines Mitarbeiterjahresgehaltes betragen können, müssen nun von den Unternehmen getragen werden. Weitere negative Folgen sind Image- und Vertrauensverluste bei den Auslandspartnern. Die Betriebe haben durch einen Abbruch hohe Schäden zu verzeichnen, die sie auf dem anspruchsvollen Weltmarkt nicht zum Erfolg führen.
Die Problembereiche der Auslandsentsendung sind vielseitig und reichen von familiären Schwierigkeiten bis hin zu Mängeln in der Entsendungsgestaltung. Studien identifizieren, dass besonders interkulturelle Entwicklung als Ursache relevant erscheint. Fehlende interkulturelle Kompetenz und damit verbundene Defizite bei der interkulturellen Anpassung führen nicht selten zu Missverständnissen und Konflikten zwischen den Geschäftspartnern. Interkulturell Führen bedeutet in jeder Kultur etwas Anderes, was von den Führungskräften nicht gesehen wird. Interkulturelle Probleme werden häufig unterschätzt und sind nur schwer zu identifizieren. Viele Unternehmen scheinen dementsprechend die Notwendigkeit einer interkulturellen Führungskräfteentwicklung verstanden zu haben, aber die Umsetzung zeigt zahlreiche Defizite.
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