Das Buch beschäftigt sich mit grenzüberschreitenden Fusionen und Akquisitionen. Durch die Darstellung des M&A-Projekts als Prozess erhält der Leser die Möglichkeit, alle erfolgsrelevanten Faktoren und Inhalte des M&A in einer logisch geordneten Form zu erkennen. Gleichzeitig werden durch die Prozesssicht wichtige Querverbindungen innerhalb eines M&A-Projekts deutlich. Durch Umsetzung der entwickelten Konzeption kann die Erfolgsquote von M&A-Projekten deutlich erhöht werden. Dazu geben die Autoren konkrete Empfehlungen, die auf langjährigen praktischen Erfahrungen aufbauen.
Hohe Schule der Unternehmensführung - Zwei Bücher über M&A
Kay Lucks/Reinhard Meckl: Internationale Mergers & Acquisitions. Springer-Verlag, Berlin 2002, 327 Seiten, 46,68 Euro.
Stephan Jansen/Gerhard Picot/Dirk Schiereck (Herausgeber): Internationales Fusions-Management. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2001, 281 Seiten, 64,95 Euro.
Auch wenn man es nicht immer wahrhaben will: Unternehmen sind träge Sozialsysteme, ihr Beharrungsvermögen wächst mit der Masse. Abrupte Veränderungen oder Trendbrüche ("Diskontinuitäten") zu bewältigen oder gar zu nutzen gehört daher zur hohen Schule der Unternehmensführung. Fusionen und Akquisitionen, längst unter dem Kürzel "M&A" firmierend, fallen in diese Kategorie. Daß sie hoch riskant sind, gerät in der Euphorie einer bevorstehenden Einigung oft aus dem Blickfeld. Auch können Hybris und Eitelkeit die Risikoschwelle der maßgeblichen Topmanager beträchtlich senken. Nun, da die jüngste große (die "fünfte") M&A-Welle verebbt ist, scheint es an der Zeit, die entstandenen Wunden zu pflegen und die gewonnenen Erfahrungen zu sichten. Zwei Bücher sollen den Lernbereiten dabei helfen.
Kai Lucks (Siemens AG, München) und Reinhard Meckl (Universität Jena) wählen einen Prozeßansatz. Sie begnügen sich nicht damit, ein M&A-Projekt wie üblich in die drei Phasen Vorfeld, Transaktion und Umsetzung zu gliedern. Sie fügen dieser zeitlichen Dimension noch eine zweite an. Diese besteht aus drei Kern- und vier Unterstützungsprozessen. Als Kernprozesse werden Strategieplanung, Strukturentwicklung und Strukturdurchsetzung sowie Personalveränderung vorgestellt. Zu den Unterstützungsprozessen zählen die Autoren Informationsbeschaffung, Bewertung des Verhandlungsobjekts, Kommunikation und Prozeß-Controlling.
In diese zweidimensionale Struktur lassen sich nun alle relevanten Teilprozesse und Einzelaufgaben eines idealtypischen M&A-Projektes einordnen. Aus diesen entsteht ein dichtes Netz, dessen Knoten die einzelnen Haupt- und Randaktivitäten eines idealtypischen M&A-Prozesses darstellen. Eine solche strukturierte Vorgehensweise habe gegenüber einer weniger geordneten vier Vorzüge, heißt es: die Komplexität eines M&A-Projektes werde reduziert und die Koordination von Einzelaktivitäten erleichtert, unnötige Verzögerungen würden vermieden und Lernpotentiale sichergestellt. Da sich die Schnittstellen zwischen organisatorischen Teileinheiten oft als Krux eines M&A-Projektes erweisen, widmen die Autoren dem Thema "Koordination" ein eigenes Kapitel.
Lucks und Meckl haben ein Disziplinierungsbuch geschrieben. Nichts überlassen sie dem Zufall, alles ordnen sie dem logischen und effizienten Abarbeiten der Teilschritte unter. Dabei haben sie sich einiges von den M&A-Profis unter den Großen abgeguckt. Das macht die Stärke des Buches aus. Wer kleinere M&A-Projekte anpeilt, wird allerdings Abstriche machen und Anpassungen vornehmen müssen. Lucks und Meckl argumentieren von einem naiven Voluntarismus aus: "Aber auch die größte und schwierigste Managementaufgabe ist lösbar, wenn sie mit Sorgfalt und unter Anwendung aller handwerklichen Regeln umgesetzt wird."
Diese Regelgläubigkeit stößt naturgemäß an ihre Grenzen, wenn die Autoren das Gebiet der Meßbarkeit verlassen und sich den sogenannten "weichen" Faktoren zuwenden. Dann stellen sie zum Beispiel Unternehmenskulturen als fast beliebig form- und mischbar dar oder, schlimmer noch, überantworten sie einer "eigenen Abteilung für kulturelle Fragen". Führungsstile werden wie Kleidungsstücke nach Bedarf an- und abgelegt. Und die Menschen in den Unternehmen interessieren am ehesten noch als "Deckungslücke" oder als Störgrößen im kybernetischen Regelkreis. Schade auch, daß man nicht an den Leser gedacht hat. Das schmale Stichwortverzeichnis läßt ein Glossar der Fachausdrücke um so mehr vermissen.
Stephan Jansen, Gerhard Picot und Dirk Schiereck, alle drei am "Institute for Mergers & Acquisitions" (IMA) der Universität Witten/Herdecke tätig, dokumentieren in ihrem Buch die Ergebnisse des zweiten "Executive M&A Congress" dieses Instituts. Sie jagen nicht etwa einem allgemeingültigen Modell nach, sondern wollen vielmehr die Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren internationaler Transaktionen in all ihrer Breite offenlegen und hartnäckige Mythen entkleiden. Als Einführung wird ein "7-K-Modell der Integration" skizziert, und darauf aufbauend werden vierzehn Thesen mit den Ergebnissen der empirischen Forschung konfrontiert. Die Antwort auf die Standardfrage, wie sehr ein "cultural fit" für den Erfolg von M&A maßgeblich sei, bleibt hier offen: "kein signifikanter Zusammenhang".
Es folgen ein Beitrag über die rechtlichen Grundlagen grenzüberschreitender Transaktionen, in der für eine alle Phasen abdeckende M&A-Beratung "aus einer Hand" plädiert wird, und eine Abhandlung über das Modethema "Corporate Governance" mit einem Hinweis auf die Balanced Scorecard der Deutschen Vereinigung für Finanzanalyse (DVFA).
Im Abschnitt "Instrumente des Post Merger Management" melden sich zwei Professoren und eine Handvoll Berater zu Wort. Weil zehn so eine schöne Zahl ist, bieten die meisten der letzteren genauso viele Grundregeln, Fragestellungen oder Empfehlungen an. Dabei verzichten sie auf Tiefschürfendes, zeigen sich betroffen vom kläglichen Scheitern vieler Zusammenschlüsse und verkünden möglichst schlichte Botschaften. So heißt es etwa zum Kulturthema: "(...) ist es hilfreich, sich von der Vorstellung zu lösen, Kultur sei etwas nicht Greifbares. Das Gegenteil ist richtig, Kultur ist meßbar, sobald man sie pragmatisch begreift." Und ein Fazit erfolgreicher Integration der "Human Resources" lautet: "Arbeiten Sie ganzheitlich - nicht linear!" Erfreulicher, weil sowohl unkonventionell als auch praxistauglich, liest sich ein Aufsatz zur Kommunikation bei Fusionen, in dem der Autor versucht, "betriebswirtschaftliche in menschliche Logik zu übersetzen". Auch die Ausführungen zu "wertorientierten Aspekten von M&A-Transaktionen" verdienen Aufmerksamkeit.
Ein Beitrag stellt jedoch alle anderen in den Schatten: Er stammt von Piero Morosoni (IMD, Lausanne), der auf zwanzig Seiten ein feinsinniges Bild des Managements von "cross-cultural M&As" zeichnet. Morosoni untermauert seine Überlegungen mit Fallstudien über Cisco, Daimler-Chrysler, ABB und andere. Interessanterweise sieht er in unterschiedlichen nationalen Kulturen keinen Grund für das häufige Scheitern von M&A-Projekten.
Abgerundet wird der Band durch zwei anschauliche Fallbeispiele eines grenzüberschreitenden Post Merger Management, EADS (Luft- und Raumfahrt) und Siemens/KWU-Westinghouse, zwei informative Länderstudien über Italien und Frankreich, durch detaillierte Empfehlungen für die Errichtung von transnationalen Joint-ventures und zwei Beiträge zur Fusionskontrolle, zum einen aus dem Blickwinkel der Globalisierung, zum anderen aus jenem der europäischen Fusionskontrollverordnung.
Die beiden Bücher überschneiden sich nur wenig. Die Schrift von Lucks und Meckl ist eine Euphoriebremse, die den Leser fest an die Hand nimmt, um ihn schrittweise durch ein M&A-Projekt zu führen. Der Tagungsband des IMA bietet hingegen ein Kaleidoskop an Meinungen und regt so zum Nachdenken und Nachhaken an. Das paßt gut zusammen. Doch ein drittes Buch, das dann die vielen losen Fäden zu einem widerspruchslosen Muster verknüpft, müßte erst noch geschrieben werden.
HEINZ K. STAHL
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Perlentaucher-Notiz zur F.A.Z.-Rezension
Das Meistern von Fusionen und Akquisitionen (im Fachenglisch: Mergers & Acquisitions, M & A) gehört, so der Rezensent Heinz K. Stahl, zur "hohen Schule der Unternehmensführung", Anleitungen tun also Not. Diese hier ist jedenfalls eines: außerordentlich systematisch. Kein Aspekt soll unbeleuchtet bleiben, der Vorgang wird neben der üblichen zeitlichen Dreigliederung daher noch in "drei Kern- und vier Unterstützungsprozesse" zerlegt. Es handelt sich, meint Stahl, um ein "Disziplinierungsbuch", geeignet eher für größere als kleinere Unternehmen. Etwas naiv freilich findet der Rezensent den "Voluntarismus" der Autoren, der geradezu in den Glauben an totale Machbarkeit und Regelbarkeit ausartet. Vermisst wird zudem ein "Glossar der Fachausdrücke".
© Perlentaucher Medien GmbH
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