"Es könnte immer auch anders sein ..." Dieser zentrale Satz des Buches ist die unausweichliche Antwort auf die zunehmende Komplexität und Dynamik unserer sich weiter globalisierenden Welt. Damit stehen Manager, Wissenschaftler, aber auch Berater und Coachs vor großen Herausforderungen. Management bewegt sich - gleichsam ohne verlässlichen Reisebegleiter - wie in einem Irrgarten.
Wenn Führung sich aber nicht gemäß einer vorgefassten, auf vermeintlich objektiver Wahrheit beruhenden Planung definieren lässt, muss ein neues Führungsverständnis entwickelt werden. Dieses nennen die Autoren "Management 2. Ordnung". Hier wird die Steuerung des Nicht-Steuerbaren durch die Idee der Einflussnahme auf entsprechende Systeme ersetzt. Dadurch wird eine weitgehend andere Haltung und Umgangsweise gefordert.
In diesem Buch werden die Systeme beschrieben, mit denen es Manager zu tun haben. Die Annahmen über die Eigenschaften dieser Systeme und die Möglichkeiten, ihr Verhalten möglichst zieldienlichzu beeinflussen, bilden die Grundlage für das praktische Führungshandeln.
Wenn Führung sich aber nicht gemäß einer vorgefassten, auf vermeintlich objektiver Wahrheit beruhenden Planung definieren lässt, muss ein neues Führungsverständnis entwickelt werden. Dieses nennen die Autoren "Management 2. Ordnung". Hier wird die Steuerung des Nicht-Steuerbaren durch die Idee der Einflussnahme auf entsprechende Systeme ersetzt. Dadurch wird eine weitgehend andere Haltung und Umgangsweise gefordert.
In diesem Buch werden die Systeme beschrieben, mit denen es Manager zu tun haben. Die Annahmen über die Eigenschaften dieser Systeme und die Möglichkeiten, ihr Verhalten möglichst zieldienlichzu beeinflussen, bilden die Grundlage für das praktische Führungshandeln.
Traditionelle Führungsmethoden scheitern in der Globalisierung
Der durch permanente Berichte über Wirtschaftsskandale aufgeschreckte Leser wird das Fehlverhalten von einzelnen Managern vielleicht als irregeleitet oder einfach nur irre empfinden. Er wird allerdings kaum annehmen, dass sich das Management insgesamt in einem Irrgarten befindet. Nach der Lektüre des vorliegenden Buches wird er diese Position möglicherweise korrigieren.
Wilhelm J. Backhausen und Jean-Paul Thommen von der European Business School International University gehen davon aus, dass die herkömmlichen Führungsinstrumente eher untauglich sind, um angesichts einer ständig intensiveren Globalisierung die Existenz zu sichern, einen weltweiten ökologischen Kollaps zu vermeiden oder menschenwürdige Arbeitsbedingungen aufrechtzuerhalten. Denn das klassische Führungsideal sei ein "heroisches", im Kern technokratisches Konzept, frei nach dem Motto: "Manager steuert - Mitarbeiter funktioniert". Es orientiere sich an einer linearen Abhängigkeit von Output und Input, am Routinedenken, an der problemlosen Durchsetzbarkeit geplanter Ziele sowie der grundsätzlichen Vorhersagbarkeit der Wertschöpfungsprozesse und sei daher nicht geeignet, die Herausforderungen zu bewältigen.
Gegenüber einem solchen "Management 1. Ordnung" sei ein vollständiger Paradigmenwechsel notwendig, im Sinne eines noch zu entwickelnden "Managements 2. Ordnung". In dieser Konzeption soll "Menschlich-Allzumenschliches" ins Spiel kommen dürfen, die Zukunft auch anders verlaufen können als vorgesehen und der Tatsache, dass alles mit allem in komplexer Weise zusammen hängt, Rechnung getragen werden.
Spätestens jetzt wird der kundige Leser erkennen, dass die Autoren in einem konstruktivistischen Ansatz den Ariadnefaden erblicken, der aus dem Irrgarten des Managements herausführen soll. An die Stelle linearer Abläufe treten jetzt Rückkopplungen, die prinzipiell unplanbar und sprunghaft sind. Die Welt wird nicht mehr als eine objektive Wirklichkeit wahrgenommen, sondern als Objekt der Entscheidung aus der Sicht eines Beobachters. Folgerichtig ist von Systemen, Komplexität "am Rande des Chaos" und Wirklichkeitskonstruktionen als Grundlage von Management die Rede. Systeme bestehen aus sich wechselseitig beeinflussenden Komponenten, deren Zusammenspiel mehr als die Summe ihrer Teile darstellt. Lebende Systeme wie Personen und Organisationen müssen anpassungsfähig, lernbereit und kooperationsfähig bleiben.
Überträgt man diese Gedanken auf das komplexe Geflecht von Autor und Leser, so ginge es beispielsweise um die Fragen: Welche Grundhaltungen unterstellen die Autoren den Führungskräften, die sie systemisch zu einem Management 2. Ordnung begleiten wollen? Welche konkreten Erwartungen haben sie, und in welcher Weise beeinflussen diese Erwartungshaltungen in einem zirkulären Kommunikationsprozess wiederum die Autoren?
Wilhelm Backhausen und Jean-Paul Thommen haben diese Anfragen offensichtlich erwartet und vorausschauend den Journalisten Rainer Daxelt um eine Kommentierung ihrer Darstellung gebeten. Auf 35 Seiten finden sich dessen kritisch hinterfragende und erläuternde "Gedanken eines Lesers" aus der Position eines neutralen Beobachters.
Ein weiteres wertvolles Hilfsmittel bilden die "Boxenstopps" hinter jedem der 10 Kapitel. Sie gehen über eine bloße Zusammenfassung hinaus und erleichtern dem mit der Systemtheorie weniger vertrauten Leser das Verständnis des Buches. Die vielen Zitateinschübe hemmen hingegen eher den Lesefluss. Sie sind auch teilweise apodiktisch formuliert, insbesondere wenn vergleichend auf Ergebnisse aus anderen Disziplinen verwiesen wird.
Insgesamt bietet die Lektüre eine Fülle von interessanten theoretischen Erkenntnissen und anregenden Hinweisen zu deren praktischer Nutzung. Die für den systemischen Denkansatz zentralen Aspekte der Kommunikation und Komplexität kommen auch hintergründig in den originellen Federzeichnungen von Gabriele Menzer zum Ausdruck, als "helle und dunkle Formen, die weiter gestaltet werden können, je nach inhaltlicher oder formaler Zielsetzung".
HARTMUT KREIKEBAUM
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