Kehittämisen käytännöt
Jatkuva parantaminen- Dialoginen johtaminen- Ryhmätahtojohtaminen
PAYBACK Punkte
16 °P sammeln!
Kirjassa on esimerkkejä sekä onnistumisista että epäonnistumista Ritva Rannan väitöstyön tulosten käytäntöön viemisestä. Ryhmätahtojohtaminen on tärkeä käytännön työkalu myönteisen kulttuurin synnyttämisessä. Kirjassa kerrotaan tarkemmin kehittämiskulttuurin askeleista, ryhmätahtojohtamisesta ja kehittämistyöhön vaikuttavista tekijöistä. Keskusteluissa ihmisten kanssa ryhmätahdosta, minulla on vahvistunut ajatus, että monet esimiehet kokevat onnistuneensa ryhmätahdon synnyttämisessä. Toisaalta jokaisella tuntuu olevan myös vastakkaisia kokemuksia. Eräs esimi...
Kirjassa on esimerkkejä sekä onnistumisista että epäonnistumista Ritva Rannan väitöstyön tulosten käytäntöön viemisestä. Ryhmätahtojohtaminen on tärkeä käytännön työkalu myönteisen kulttuurin synnyttämisessä. Kirjassa kerrotaan tarkemmin kehittämiskulttuurin askeleista, ryhmätahtojohtamisesta ja kehittämistyöhön vaikuttavista tekijöistä. Keskusteluissa ihmisten kanssa ryhmätahdosta, minulla on vahvistunut ajatus, että monet esimiehet kokevat onnistuneensa ryhmätahdon synnyttämisessä. Toisaalta jokaisella tuntuu olevan myös vastakkaisia kokemuksia. Eräs esimies totesi haastavaksi motivaation ylläpitämisen, kun ryhmätahtoa ei ole. Onnistuneeseen kehittämistyöhön vaikuttaa dialoginen johtaminen. Itsensä toteuttaminen vahvistaa kehittämistyötä ja näin henkilöstö kokee työnsä hyödylliseksi ja tulokselliseksi. Kun työssä voidaan oppia uusia asioita ja kyetään keskustelemaan ongelmista ja töiden järjestämisestä, silloin tiimin itseohjautuvuus on mahdollista. Jatkuva parantaminen vahvistuu, kun henkilöstö on tyytyväinen omin kehitysmahdollisuuksiinsa. Näyttää siltä, että hyvä yhteishenki ja yhteiseen tavoitteeseen sitoutunut henkilökunta myös kehittää työtään ja organisaation toimintatapoja merkittävästi. Ryhmätahtojohtamisen tavoiteprosessi on yksi keino, jolla onnistunutta kehittämistyön tekemistä tuetaan ja myönteistä kehittämiskulttuuria vahvistetaan, se on onnistuneen kehittämistyön päätyökalu.Jatkuvan parantamisen muuttujat kuvaavat sitä, mitä pitää tapahtua, siis ne ovat tavoitteita. Töiden organisoinnin taas kuvaavat sitä, miten pitää toimia, jotta jatkuvan parantamisen kulttuuri toteutuu. Kehittämiskulttuurin muutos on jo pitkällä, kun näitä käytännön toimenpiteitä saadaan jalkautettua arjen työhön, käytäntöön vieminen on vaikeaa. Se vaatii vahvan kehittämismyönteisen asenteen koko organisaatioon.
