Kernkompetenzen und ihr Beitrag zur ressourcenorientierten Unternehmensführung
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Diplomarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,0, Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:Der ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmung (Resource-based view) begründet Wettbewerbsvorteile nicht durch die Positionierung des Unternehmens am Absatzmarkt, sondern durch die innere Stärke der vorhandenen Ressourcenbasis. Die Grundlage solcher nachhaltigen Wettbewerbsvorteile bilden sog. ex ante Marktimperfektionen, die sich in einer asymmetrisch...
Diplomarbeit aus dem Jahr 2002 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: 1,0, Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover (Wirtschaftswissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Der ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmung (Resource-based view) begründet Wettbewerbsvorteile nicht durch die Positionierung des Unternehmens am Absatzmarkt, sondern durch die innere Stärke der vorhandenen Ressourcenbasis. Die Grundlage solcher nachhaltigen Wettbewerbsvorteile bilden sog. ex ante Marktimperfektionen, die sich in einer asymmetrischen Ressourcenallokationen zwischen konkurrierenden Unternehmen widerspiegeln. Im Rahmen des Resource-based view (RBV) werden Inputressourcen mit strategisch relevanten Eigenschaften identifiziert und in den unternehmensinternen Veredelungsprozess eingeführt. Dort werden sie mittels Routinen und Fähigkeiten zu unternehmensspezifischen Kompetenzen veredelt, die dann die Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile darstellen. Um derartige Wettbewerbsvorteile, die zu Differenzierungs- oder Kostenvorteilen führen, vor Imitations- und Substitutionsversuchen der Konkurrenz zu schützen, werden bewusste und unbewusste Isolationsmechanismen in der Unternehmung etabliert und infolgedessen ex post Marktimperfektionen kreiert. Der Resource-based view bietet daher die Möglichkeit sich auf vorhandene Stärken, die aus der Ressourcenakkumulation resultieren, zu konzentrieren und ressourcenbasierte Wettbewerbsvorteile so zu isolieren, dass sie einen langfristigen und nachhaltigen Charakter aufweisen.
Der RBV leistet einen wichtigen Beitrag zur Implementierung einer Inside-Out-Perspektive, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile auf unternehmensspezifische Ressourcen und ihre erfolgswirksame Kombination zurückführt. Allerdings gibt es wesentliche Defizite des Resource-based view, die eine praxisorientierte Applikation verhindern bzw. erschweren. Hierbei handelt es sich um spezifische Problemfelder, die sich auf die Identifikation potenzieller strategischer Ressourcen, die dysfunktionale Wirkung der kausalen Ambiguität sowie die Inflexibilität des RBV bezogen auf veränderte Rahmenbedingungen beziehen. Des Weiteren kann eine Erweiterung des Ressourcenansatzes durch die Übertragung strategischer Ressourcen auf andere Geschäftsfelder gefordert werden, um die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen weiter auszubauen und eine zukunftsorientierte Perspektive in den statischen RBV implementieren zu können.
Der defizitäre und theorielastige Resource-based view kann durch Elemente des eher praxisorientierten Modells der Kernkompetenzen ergänzt werden. Eine Kernkompetenz kann als ein Bündel unterschiedlicher Fähigkeiten und Technologien angesehen werden, welches einen besonderen Kundennutzen sowie nachhaltige Wettbewerbsvorteile generiert und den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten offeriert. Kernkompetenzen zeichnen sich sowohl durch eine hohe Spezifität und Einzigartigkeit aus, die eine externe Imitation und Substitution verhindern, als auch durch eine Zukunftsorientierung, die eine kontinuierliche und bewusste Manipulation und Ausdehnung der Erfolgsfaktoren (Competence Leverage) fordert.
Aufgrund dieser Merkmale des Konzepts der Kernkompetenzen kann der RBV sinnvoll ergänzt werden (vgl. Abbildung 1). So begründet der Resource-based view Wettbewerbsvorteile durch strategische Ressourcenbündel, die aus unternehmensspezifisch veredelten Inputressourcen resultieren. Diese wettbewerbsvorteilgenerierenden Ressourcen müssen wertvoll, selten, nicht imitierbar und organisational nutzbar sein (VRIO). Die Identifikation potenzieller strategischer Ressourcen kann im RBV durch eine partielle Integration der Marktseite (Kundennutzen) gefördert werden. Hierbei wird das Wertvollkriterium durch die externe Nutzenstiftung konkretisiert, weshalb eine Identifikation strategischer Ressourcenbündel sowohl vor dem Hinter...
Der ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmung (Resource-based view) begründet Wettbewerbsvorteile nicht durch die Positionierung des Unternehmens am Absatzmarkt, sondern durch die innere Stärke der vorhandenen Ressourcenbasis. Die Grundlage solcher nachhaltigen Wettbewerbsvorteile bilden sog. ex ante Marktimperfektionen, die sich in einer asymmetrischen Ressourcenallokationen zwischen konkurrierenden Unternehmen widerspiegeln. Im Rahmen des Resource-based view (RBV) werden Inputressourcen mit strategisch relevanten Eigenschaften identifiziert und in den unternehmensinternen Veredelungsprozess eingeführt. Dort werden sie mittels Routinen und Fähigkeiten zu unternehmensspezifischen Kompetenzen veredelt, die dann die Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile darstellen. Um derartige Wettbewerbsvorteile, die zu Differenzierungs- oder Kostenvorteilen führen, vor Imitations- und Substitutionsversuchen der Konkurrenz zu schützen, werden bewusste und unbewusste Isolationsmechanismen in der Unternehmung etabliert und infolgedessen ex post Marktimperfektionen kreiert. Der Resource-based view bietet daher die Möglichkeit sich auf vorhandene Stärken, die aus der Ressourcenakkumulation resultieren, zu konzentrieren und ressourcenbasierte Wettbewerbsvorteile so zu isolieren, dass sie einen langfristigen und nachhaltigen Charakter aufweisen.
Der RBV leistet einen wichtigen Beitrag zur Implementierung einer Inside-Out-Perspektive, die nachhaltige Wettbewerbsvorteile auf unternehmensspezifische Ressourcen und ihre erfolgswirksame Kombination zurückführt. Allerdings gibt es wesentliche Defizite des Resource-based view, die eine praxisorientierte Applikation verhindern bzw. erschweren. Hierbei handelt es sich um spezifische Problemfelder, die sich auf die Identifikation potenzieller strategischer Ressourcen, die dysfunktionale Wirkung der kausalen Ambiguität sowie die Inflexibilität des RBV bezogen auf veränderte Rahmenbedingungen beziehen. Des Weiteren kann eine Erweiterung des Ressourcenansatzes durch die Übertragung strategischer Ressourcen auf andere Geschäftsfelder gefordert werden, um die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen weiter auszubauen und eine zukunftsorientierte Perspektive in den statischen RBV implementieren zu können.
Der defizitäre und theorielastige Resource-based view kann durch Elemente des eher praxisorientierten Modells der Kernkompetenzen ergänzt werden. Eine Kernkompetenz kann als ein Bündel unterschiedlicher Fähigkeiten und Technologien angesehen werden, welches einen besonderen Kundennutzen sowie nachhaltige Wettbewerbsvorteile generiert und den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten offeriert. Kernkompetenzen zeichnen sich sowohl durch eine hohe Spezifität und Einzigartigkeit aus, die eine externe Imitation und Substitution verhindern, als auch durch eine Zukunftsorientierung, die eine kontinuierliche und bewusste Manipulation und Ausdehnung der Erfolgsfaktoren (Competence Leverage) fordert.
Aufgrund dieser Merkmale des Konzepts der Kernkompetenzen kann der RBV sinnvoll ergänzt werden (vgl. Abbildung 1). So begründet der Resource-based view Wettbewerbsvorteile durch strategische Ressourcenbündel, die aus unternehmensspezifisch veredelten Inputressourcen resultieren. Diese wettbewerbsvorteilgenerierenden Ressourcen müssen wertvoll, selten, nicht imitierbar und organisational nutzbar sein (VRIO). Die Identifikation potenzieller strategischer Ressourcen kann im RBV durch eine partielle Integration der Marktseite (Kundennutzen) gefördert werden. Hierbei wird das Wertvollkriterium durch die externe Nutzenstiftung konkretisiert, weshalb eine Identifikation strategischer Ressourcenbündel sowohl vor dem Hinter...
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