Ob Sie gerade selbst einen Konflikt austragen oder als Konfliktmanager gefordert sind: in diesem Buch erfahren Sie, wie Konflikte entstehen und wie - ganz konkret - die Lösung aussehen kann. Praxisnah zeigt es Ihnen auch wie Sie Konflikten vorbeugen können.
INHALTE
- Was ist ein Konflikt?
- Wie entsteht ein Konflikt?
- Wie managt man Konflikte?
- Verschiede Lösungsstrategien
Konflikte lösen - die richtigen Methoden und Strategien
Inhalte:
- Was ist ein Konflikt?
- Wie entsteht ein Konflikt?
- Wie managt man Konflikte?
- Verschiede Lösungsstrategien
Inhaltsverzeichnis:
VORWORT
2 WAS IST DAS: EIN KONFLIKT?
2.1 Worum geht es?
2.2 Beispiele: Konflikt oder nicht?
2.3 Die Systematik zwischenmenschlicher Spannungen
3 KONFLIKTE UNTER DER LUPE: DIE SYMPTOME
3.1 Worum geht es?
3.2 Die emotionale Beteiligung
3.3 Der Einfluss auf Beziehungen
3.4 Wie sich die Wahrnehmung verändert
3.5 Wie sich die Absichten und Ziele verändern
3.6 Wie sich das Verhalten verändert
3.7 Geht es um die Sache?
3.8 Zusammenfassung
4 KONFLIKTE UNTER DER LUPE: DIE STADIEN DER KONFLIKTENTWICKLUNG
4.1 Worum geht es?
4.2 Wann ist Kommunikation gestört?
(Systemtheoretische Feststellungen)
Interesselosigkeit
Verweigerung
Bedeutung der systemischen Betrachtung für Konfliktlösungsprozesse
4.3 Die Vorboten, oder: Wie kleine Fehler die Falle aufspannen
4.4 Systematisch in den Abgrund: Wie Vernunft und Moral marode werden (können)
4.5 Die Konfliktrutschbahn im Überblick
5 DAS BESTE KONFLIKTMANAGEMENT: GEZIELTES VORBEUGEN
5.1 Worum geht es?
5.2 Zusehen fördert den Konflikt
5.3 Die große Schwelle: Der Bruch einer Norm?
5.4 Das 'gute" Gespräch an sich: Weg von der Zurufkultur
5.5 Das Mitarbeitergespräch als Konfliktprävention, oder: Was ist der Wertschöpfungsbeitrag persönlichen Austauschs?
5.6 Die Konferenz als Konfliktprävention
5.7 'Kamingespräche"
5.8 Zusammenfassung
6 WERTEBASIERTE KONFLIKTLÖSUNG
6.1 Worum geht es?
6.2 Die Wertebasis unseres Konfliktlösungsmodells
Selbstverantwortung
Gleichberechtigung
Ehrlichkeit
Klarheit
7 DIE ROLLE DES KONFLIKT-MODERATORS
7.1 Worum geht es?
7.2 Der Initiator
7.3 Der Berater
7.4 Der Konfliktbegleiter
7.5 Der Konfliktmanager
7.6 Der Schlichter
7.7 Der Entscheider
7.8 Klarheit ist unverzichtbar
8 STRATEGIE DER KONFLIKTLÖSUNG
8.1 Worum geht es?
8.2 Das Modell im Überblick
8.3 Schritt 1: Die Standpunkte der Beteiligten klären
8.4 Schritt 2: Die Anliegen hinter den Standpunkten offen legen
8.5 Schritt 3: Die Kernanliegen herausarbeiten: Worauf kommt es wirklich an?
8.6 Schritt 4: Die Relevanz bzw. den Status der Anliegen klären
8.7 Schritt 5: Anliegenbasierte Lösungen entwickeln
8.8 Schritt 6: Die beste Lösung auswählen
8.9 Das Modell und die Wertebasis
9 KONFLIKTLÖSUNG IN DER PRAXIS: DER VORGESETZTE ALS MODERATOR
9.1 Worum geht es?
9.2 Zwei Annahmen und eine Faustregel
9.3 Die Rolle des Moderators im Anfangsstadium eines Konfliktes
9.4 Die Rollen des Moderators im Stadium des verbalen Pingpong
Der Initiator
Der Berater
9.5 Die Rolle des Moderators im Stadium 'Ab jetzt wird gehandelt!"
9.6 Patentrezepte?
10 KONFLIKTLÖSUNG IN DER PRAXIS: DER KONFLIKTMANAGER
10.1 Worum geht es?
10.2 Der Konfliktmanager in Aktion
Der Auftraggeber und der potenzielle Konfliktmanager führen Vorgespräche
Der Auftraggeber und der potenzielle Konfliktmanager entscheiden über einen gemeinsamen Einstieg ins Konfliktmanagement
Der Konfliktmanager analysiert den Konflikt
Der Konfliktmanager stellt den Konfliktparteien seine Konfliktanalyse und sein Konzept für das weitere Vorgehen vor
Der Konfliktmanager holt sich das Mandat der Konfliktparteien für das Konzept und für seine Person
Das Konzept wird umgesetzt und mündet in einer Konfliktlösung
11 KONFLIKTLÖSUNG IN DER PRAXIS: ZUSAMMENARBEIT MIT DEM VORGESETZTEN
11.1 Worum geht es?
11.2 Der Vorgesetzte als 'disziplinarische Macht"
11.3 Vertrauen als Arbeitsgrundlage
11.4 Die Rollen des Schlichters und Entscheiders
11.5 'Dem zeige ich es jetzt!", 'Zerstörung!", 'Gemeinsam in den Abgrund!"
12 KONFLIKTE UND GRUPPEN
12.1 Worum geht es?
12.2 Besonderheiten von Gruppenkonflikten
In-Group und Out-Group
Das 'Risky-Shift"-Phänomen
Das 'Group-Think"-Phänomen
12.3 Konflikte innerhalb von Gruppen
Besonderheiten
Kernpunkt: Vorbeugen
Die Rolle des Vorgesetzten bei Gruppenkonflikten
Methodische Ansatzpunkte für den Vorgesetzten bei Widerständen der Gruppe
Wenn Sie selbst Beteiligter sind?
12.4 Konflikte zwischen Gruppen
Besonderheiten
Konsequenzen für die Konfliktbearbeitung
Übersicht: Ablauf eines Konfliktworkshops
13 HILFE! ICH STECKE SELBST IN EINEM KONFLIKT!
13.1 Worum geht es?
13.2 Vom 'Wollen" und vom 'Sollen"
13.3 ... und vom Handeln
Freiheit und Konflikt
Vernunft und Konflikt
Gesundheit und Konflikt
13.4 Was tun? Vom Nutzen der Verlangsamung
13.5 Schreiben: Das andere Denken
13.6 Leitplanken des Denkens
Das Investitionskalkül
Die Eskalationsanalyse
Anders denken lernen
Wer ist der Täter?
Das Fenster in der Echohöhle
Eine Denkhilfe: Das 'innere Team"
Der Werte-Check
Ein Appell
13.7 Leitplanken des Handelns
Wer bestimmt die Größe der Arena?
Durch Beratung aus dem Teufelskreis
Möglichkeiten der Kontaktaufnahme
Das Konfliktgespräch
Das Konfliktgespräch im Beispiel
14 LITERATUR
15 CHECKLISTEN
Leseprobe:
5.1 WORUM GEHT ES?
Als Konfliktmanager haben wir es leider oft mit Kindern zu tun, die schon in den Brunnen gefallen sind. Schlimmer noch: Nicht selten hat es bei diesem Brunnensturz Zuschauer gegeben. Juristen würden wohl den Begriff 'unterlassene Hilfeleistung“ benützen. Wir werden zeigen, wie fatal sich das auswirken kann. Dann werden wir zu untersuchen haben, warum das so ist: Was hindert uns am beherzten Zupacken im Falle sich entwickelnder Konflikte? Dies führt auf direktem Wege zum Appell, sich des gezielten Vorbeugens anzunehmen. Wir werden deutlich machen, dass es gar nicht so schwer ist, Kommunikationsformen zu finden und zu pflegen, die ein Klima schaffen, das es den ab und an aufkeimenden Konfliktpflänzchen schwer macht, ins Kraut zu schießen. Damit ist Konfliktprävention eindeutig als Führungsaufgabe deklariert!
5.2 ZUSEHEN FÖRDERT DEN KONFLIKT
Die unselige Dynamik von Konflikten führt zu folgendem Phänomen: Je weiter sich ein Konflikt entwickelt hat, um so größer ist seine (destruktive) Gewalt. Denn Konflikte sind mit Kränkung verbunden, Kränkung wiederum verengt die Wahrnehmung (vgl. Kap. 3.4, S. 28) und verstellt den Blick. Man sieht sich im Recht und 'kränkt zurück“ und so fort. Während ein Rinnsal sich noch stauen oder umleiten ließe, wird man einen Fluss oder Strom nur noch mit großen Mühen bändigen können. Prävention ist folglich leichter als Therapie.
Gleichgültig, ob Sie Betroffener oder Führungskraft sind: Wenn Sie präventiv wirken wollen, müssen Sie den Anfängen wehren. Oft ist dabei unser Gefühl ein guter Ratgeber, zum Beispiel, wenn es uns sagt: 'Hier stimmt doch etwas nicht. Was hier geschieht, lässt nichts Gutes ahnen.“ Wir sind davon überzeugt, dass fast jeder Mensch in der Lage ist, atmosphärische Störungen und die Vorboten von Konflikten (vgl. Kap. 4.3, S. 48) zu erspüren, - dazu bedarf es keines Seminars! Wir denken auch, dass dabei ganz intuitiv das Gefahrenpotenzial richtig erfasst wird und dass Kabbelei, Meinungsverschiedenheit, argumentative Auseinandersetzung, Streit und Ressourcenkonflikte (vgl. Kap. 2.2) gefühlsmäßig sehr wohl von drohenden Konfliktentwicklungen unterschieden werden.
Was aber dann? Nun stehen wir hilflos - oder zumindest ratlos mit unserer Konfliktwahrnehmung da: Gefahr erkannt, aber nicht gebannt! Wir spüren genau, dass sich etwas zusammenbraut, fühlen uns aber wie gelähmt, wenn wir handeln sollen. Die andere - uns ebenfalls bekannte - Variante: Wildes Draufhauen aus Hilflosigkeit.
Was man indes sicher über Konflikte und ihre Entwicklung weiß: Tatenlosigkeit ist der beste Konfliktdünger. Was aber führt im Angesicht von Konflikten zur Lähmung? Wir müssen erst entdecken, aus welchem Stoff die Schwelle ist und beantworten, warum wir oft lieber still erstarren und es vorziehen, die Augen zu verschließen.
INHALTE
- Was ist ein Konflikt?
- Wie entsteht ein Konflikt?
- Wie managt man Konflikte?
- Verschiede Lösungsstrategien
Konflikte lösen - die richtigen Methoden und Strategien
Inhalte:
- Was ist ein Konflikt?
- Wie entsteht ein Konflikt?
- Wie managt man Konflikte?
- Verschiede Lösungsstrategien
Inhaltsverzeichnis:
VORWORT
2 WAS IST DAS: EIN KONFLIKT?
2.1 Worum geht es?
2.2 Beispiele: Konflikt oder nicht?
2.3 Die Systematik zwischenmenschlicher Spannungen
3 KONFLIKTE UNTER DER LUPE: DIE SYMPTOME
3.1 Worum geht es?
3.2 Die emotionale Beteiligung
3.3 Der Einfluss auf Beziehungen
3.4 Wie sich die Wahrnehmung verändert
3.5 Wie sich die Absichten und Ziele verändern
3.6 Wie sich das Verhalten verändert
3.7 Geht es um die Sache?
3.8 Zusammenfassung
4 KONFLIKTE UNTER DER LUPE: DIE STADIEN DER KONFLIKTENTWICKLUNG
4.1 Worum geht es?
4.2 Wann ist Kommunikation gestört?
(Systemtheoretische Feststellungen)
Interesselosigkeit
Verweigerung
Bedeutung der systemischen Betrachtung für Konfliktlösungsprozesse
4.3 Die Vorboten, oder: Wie kleine Fehler die Falle aufspannen
4.4 Systematisch in den Abgrund: Wie Vernunft und Moral marode werden (können)
4.5 Die Konfliktrutschbahn im Überblick
5 DAS BESTE KONFLIKTMANAGEMENT: GEZIELTES VORBEUGEN
5.1 Worum geht es?
5.2 Zusehen fördert den Konflikt
5.3 Die große Schwelle: Der Bruch einer Norm?
5.4 Das 'gute" Gespräch an sich: Weg von der Zurufkultur
5.5 Das Mitarbeitergespräch als Konfliktprävention, oder: Was ist der Wertschöpfungsbeitrag persönlichen Austauschs?
5.6 Die Konferenz als Konfliktprävention
5.7 'Kamingespräche"
5.8 Zusammenfassung
6 WERTEBASIERTE KONFLIKTLÖSUNG
6.1 Worum geht es?
6.2 Die Wertebasis unseres Konfliktlösungsmodells
Selbstverantwortung
Gleichberechtigung
Ehrlichkeit
Klarheit
7 DIE ROLLE DES KONFLIKT-MODERATORS
7.1 Worum geht es?
7.2 Der Initiator
7.3 Der Berater
7.4 Der Konfliktbegleiter
7.5 Der Konfliktmanager
7.6 Der Schlichter
7.7 Der Entscheider
7.8 Klarheit ist unverzichtbar
8 STRATEGIE DER KONFLIKTLÖSUNG
8.1 Worum geht es?
8.2 Das Modell im Überblick
8.3 Schritt 1: Die Standpunkte der Beteiligten klären
8.4 Schritt 2: Die Anliegen hinter den Standpunkten offen legen
8.5 Schritt 3: Die Kernanliegen herausarbeiten: Worauf kommt es wirklich an?
8.6 Schritt 4: Die Relevanz bzw. den Status der Anliegen klären
8.7 Schritt 5: Anliegenbasierte Lösungen entwickeln
8.8 Schritt 6: Die beste Lösung auswählen
8.9 Das Modell und die Wertebasis
9 KONFLIKTLÖSUNG IN DER PRAXIS: DER VORGESETZTE ALS MODERATOR
9.1 Worum geht es?
9.2 Zwei Annahmen und eine Faustregel
9.3 Die Rolle des Moderators im Anfangsstadium eines Konfliktes
9.4 Die Rollen des Moderators im Stadium des verbalen Pingpong
Der Initiator
Der Berater
9.5 Die Rolle des Moderators im Stadium 'Ab jetzt wird gehandelt!"
9.6 Patentrezepte?
10 KONFLIKTLÖSUNG IN DER PRAXIS: DER KONFLIKTMANAGER
10.1 Worum geht es?
10.2 Der Konfliktmanager in Aktion
Der Auftraggeber und der potenzielle Konfliktmanager führen Vorgespräche
Der Auftraggeber und der potenzielle Konfliktmanager entscheiden über einen gemeinsamen Einstieg ins Konfliktmanagement
Der Konfliktmanager analysiert den Konflikt
Der Konfliktmanager stellt den Konfliktparteien seine Konfliktanalyse und sein Konzept für das weitere Vorgehen vor
Der Konfliktmanager holt sich das Mandat der Konfliktparteien für das Konzept und für seine Person
Das Konzept wird umgesetzt und mündet in einer Konfliktlösung
11 KONFLIKTLÖSUNG IN DER PRAXIS: ZUSAMMENARBEIT MIT DEM VORGESETZTEN
11.1 Worum geht es?
11.2 Der Vorgesetzte als 'disziplinarische Macht"
11.3 Vertrauen als Arbeitsgrundlage
11.4 Die Rollen des Schlichters und Entscheiders
11.5 'Dem zeige ich es jetzt!", 'Zerstörung!", 'Gemeinsam in den Abgrund!"
12 KONFLIKTE UND GRUPPEN
12.1 Worum geht es?
12.2 Besonderheiten von Gruppenkonflikten
In-Group und Out-Group
Das 'Risky-Shift"-Phänomen
Das 'Group-Think"-Phänomen
12.3 Konflikte innerhalb von Gruppen
Besonderheiten
Kernpunkt: Vorbeugen
Die Rolle des Vorgesetzten bei Gruppenkonflikten
Methodische Ansatzpunkte für den Vorgesetzten bei Widerständen der Gruppe
Wenn Sie selbst Beteiligter sind?
12.4 Konflikte zwischen Gruppen
Besonderheiten
Konsequenzen für die Konfliktbearbeitung
Übersicht: Ablauf eines Konfliktworkshops
13 HILFE! ICH STECKE SELBST IN EINEM KONFLIKT!
13.1 Worum geht es?
13.2 Vom 'Wollen" und vom 'Sollen"
13.3 ... und vom Handeln
Freiheit und Konflikt
Vernunft und Konflikt
Gesundheit und Konflikt
13.4 Was tun? Vom Nutzen der Verlangsamung
13.5 Schreiben: Das andere Denken
13.6 Leitplanken des Denkens
Das Investitionskalkül
Die Eskalationsanalyse
Anders denken lernen
Wer ist der Täter?
Das Fenster in der Echohöhle
Eine Denkhilfe: Das 'innere Team"
Der Werte-Check
Ein Appell
13.7 Leitplanken des Handelns
Wer bestimmt die Größe der Arena?
Durch Beratung aus dem Teufelskreis
Möglichkeiten der Kontaktaufnahme
Das Konfliktgespräch
Das Konfliktgespräch im Beispiel
14 LITERATUR
15 CHECKLISTEN
Leseprobe:
5.1 WORUM GEHT ES?
Als Konfliktmanager haben wir es leider oft mit Kindern zu tun, die schon in den Brunnen gefallen sind. Schlimmer noch: Nicht selten hat es bei diesem Brunnensturz Zuschauer gegeben. Juristen würden wohl den Begriff 'unterlassene Hilfeleistung“ benützen. Wir werden zeigen, wie fatal sich das auswirken kann. Dann werden wir zu untersuchen haben, warum das so ist: Was hindert uns am beherzten Zupacken im Falle sich entwickelnder Konflikte? Dies führt auf direktem Wege zum Appell, sich des gezielten Vorbeugens anzunehmen. Wir werden deutlich machen, dass es gar nicht so schwer ist, Kommunikationsformen zu finden und zu pflegen, die ein Klima schaffen, das es den ab und an aufkeimenden Konfliktpflänzchen schwer macht, ins Kraut zu schießen. Damit ist Konfliktprävention eindeutig als Führungsaufgabe deklariert!
5.2 ZUSEHEN FÖRDERT DEN KONFLIKT
Die unselige Dynamik von Konflikten führt zu folgendem Phänomen: Je weiter sich ein Konflikt entwickelt hat, um so größer ist seine (destruktive) Gewalt. Denn Konflikte sind mit Kränkung verbunden, Kränkung wiederum verengt die Wahrnehmung (vgl. Kap. 3.4, S. 28) und verstellt den Blick. Man sieht sich im Recht und 'kränkt zurück“ und so fort. Während ein Rinnsal sich noch stauen oder umleiten ließe, wird man einen Fluss oder Strom nur noch mit großen Mühen bändigen können. Prävention ist folglich leichter als Therapie.
Gleichgültig, ob Sie Betroffener oder Führungskraft sind: Wenn Sie präventiv wirken wollen, müssen Sie den Anfängen wehren. Oft ist dabei unser Gefühl ein guter Ratgeber, zum Beispiel, wenn es uns sagt: 'Hier stimmt doch etwas nicht. Was hier geschieht, lässt nichts Gutes ahnen.“ Wir sind davon überzeugt, dass fast jeder Mensch in der Lage ist, atmosphärische Störungen und die Vorboten von Konflikten (vgl. Kap. 4.3, S. 48) zu erspüren, - dazu bedarf es keines Seminars! Wir denken auch, dass dabei ganz intuitiv das Gefahrenpotenzial richtig erfasst wird und dass Kabbelei, Meinungsverschiedenheit, argumentative Auseinandersetzung, Streit und Ressourcenkonflikte (vgl. Kap. 2.2) gefühlsmäßig sehr wohl von drohenden Konfliktentwicklungen unterschieden werden.
Was aber dann? Nun stehen wir hilflos - oder zumindest ratlos mit unserer Konfliktwahrnehmung da: Gefahr erkannt, aber nicht gebannt! Wir spüren genau, dass sich etwas zusammenbraut, fühlen uns aber wie gelähmt, wenn wir handeln sollen. Die andere - uns ebenfalls bekannte - Variante: Wildes Draufhauen aus Hilflosigkeit.
Was man indes sicher über Konflikte und ihre Entwicklung weiß: Tatenlosigkeit ist der beste Konfliktdünger. Was aber führt im Angesicht von Konflikten zur Lähmung? Wir müssen erst entdecken, aus welchem Stoff die Schwelle ist und beantworten, warum wir oft lieber still erstarren und es vorziehen, die Augen zu verschließen.
"Ein fachlich fundiertes und gut lesbares Buch, das handfeste Hilfsmittel für den konkreten Umgang mit Konflikten anbietet ... Praxisnah und humorvoll erläutern die Autoren ihre Vorstellungen von Konfliktlösung und geben Hilfestellung. Das Buch richtet sich an praxis- und lösungsorientierte Führungskräfte, eignet sich aufgrund der Fülle von Arbeitsmaterialien aber auch gut für Trainer und Personalentwickler." (Stiftung Warentest, Test Konfliktmanagement-Bücher, Januar 2005)
"Die Autoren bieten einen ganz praxisnahen Einblick in das Konfliktmanagement, wobei es ihnen gelingt, sehr anschaulich Erfahrungen aus der eigenen Beratungspraxis zu vermitteln. Die Lektüre dürfte sich vor allem für diejenigen lohnen, die als Mediatoren im Unternehmensumfeld tätig sind." (DGM Newsletter, 05.11.2004)
"Die Autoren bieten einen ganz praxisnahen Einblick in das Konfliktmanagement, wobei es ihnen gelingt, sehr anschaulich Erfahrungen aus der eigenen Beratungspraxis zu vermitteln. Die Lektüre dürfte sich vor allem für diejenigen lohnen, die als Mediatoren im Unternehmensumfeld tätig sind." (DGM Newsletter, 05.11.2004)
"Ihr Ziel, den Führungskräften wirksame und handfeste Hilfsmittel für einen professionellen Umgang mit Konflikten mitzugeben, ist den beiden Autoren allemal gelungen." socialnet