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Diplomarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich Gesundheitswissenschaften, Note: 1,7, Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg (Sozialpädagogik), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Der zunehmende Wettbewerbs- und Kostendruck im Gesundheitswesen erfordert von den Krankenhäusern eine grundlegende Veränderung in ihrem Selbstverständnis und in ihren Strukturen. Um überlebensfähig zu bleiben, gehören zu den Aufgaben des Managements eine gesteuerte Entwicklung und Einsetzung vorhandener Ressourcen. Eine ganz besondere Rolle kommt dabei den personellen Ressourcen zu, weil qualifizierte und motivierte Mitarbeiter eine zentrale Basis für die Qualität der Leistungen im Krankenhaus sind.
Diese Arbeit leistet einen Beitrag zur Implementierung erfolgversprechender Instrumente einer zeitgemäßen Personalführung in Krankenhäusern. Sie legt dar, weshalb das Mitarbeitergespräch in Krankenhäusern eingesetzt werden sollte und bringt schließlich ein Konzept zur Einführung von jährlichen Mitarbeitergesprächen für ein Klinikum hervor. So werden in dieser Arbeit sowohl theoretische Grundlagen als auch praxisbezogene Hinweise vermittelt.
Gang der Untersuchung:
Zunächst werden die verschiedenen Facetten eines Mitarbeitergesprächs vorgestellt, um den Leser mit den Funktionen und den Inhalten des Instruments vertraut zu machen. Es werden Möglichkeiten aufgezeigt, die ein Mitarbeitergespräch seinen Anwendern bietet und die Anforderungen, die es an sie stellt.
Die Frage, aus welchen Gründen das Mitarbeitergespräch in den Krankenhäusern eingeführt werden sollte, beantwortet der darauf folgende Teil. Hierin findet eine Auseinandersetzung mit den personellen Bedingungen in den Krankenhäusern statt. Sie betrachtet die Zweckmäßigkeit einer Einführung des Mitarbeitergesprächs. Diese Auseinandersetzung liefert zugleich Aussagen über die derzeitigen Voraussetzungen zur Implementierung des jährlichen Mitarbeitergesprächs und damit auch Ansätze für ein Konzept.
Ein Instrument in ein Unternehmen einzuführen, dass einen Wandel im Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen erfordert, ist ohne die Kenntnisse im Management von Veränderungen nicht möglich. Aus diesem Grund gibt ein weiteres Kapitel einen Überblick über die notwendigen Aufgaben im Veränderungsprozess.
Aus diesen Erkenntnissen und der im Rahmen einer kleinen Untersuchung möglichen Einsicht in die Bedingungen eines Klinikums erfolgte die Entwicklung eines Konzeptes. Dieses liefert Hinweise zur Einführungsplanung, Steuerung und Durchführung.
Diese Arbeit konzentriert sich auf Grund des zur Verfügung stehenden Zeitrahmens vorwiegend an patientennahen Berufsgruppen.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisV
AbkürzungsverzeichnisV
1.Einleitung1
1.1Thematische Abgrenzung1
1.2Zielsetzung und Vorgehensweise2
2.Das Mitarbeitergespräch3
2.1Definition3
2.2Funktionen von Mitarbeitergesprächen4
2.3Inhaltlicher Aspekt7
2.3.1Das Zielvereinbarungsgespräch8
2.3.2Das Beurteilungsgespräch8
2.3.3Das Fördergespräch9
2.3.4Das Jahresmitarbeitergespräch10
2.4Verhaltensorientierter Aspekt11
2.4.1Das Gespräch beeinflussende Faktoren11
2.4.2Gesprächstechniken12
2.4.3Zwischenmenschliche Kommunikation und Urteilstendenzen14
2.5Instrumentaler Aspekt16
2.5.1Gesprächsleitfaden16
2.5.2Stichwort- bzw. Themenlisten17
2.5.3Dokumentationsteil18
2.6Ablauforientierter Aspekt19
2.6.1Gesprächsvorbereitung19
2.6.2Gesprächsdurchführung20
2.6.3Gesprächsnachbereitung21
2.7Chancen und Risiken21
3.Rahmenbedingungen für jährliche Mitarbeitergespräche im Krankenhaus23
3.1Führungskultur23
3.2Kommunikation und Information26
3.3Personalentwicklung29
3.4Motivation zu Veränderungsprozessen31
3.4.1B...
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Der zunehmende Wettbewerbs- und Kostendruck im Gesundheitswesen erfordert von den Krankenhäusern eine grundlegende Veränderung in ihrem Selbstverständnis und in ihren Strukturen. Um überlebensfähig zu bleiben, gehören zu den Aufgaben des Managements eine gesteuerte Entwicklung und Einsetzung vorhandener Ressourcen. Eine ganz besondere Rolle kommt dabei den personellen Ressourcen zu, weil qualifizierte und motivierte Mitarbeiter eine zentrale Basis für die Qualität der Leistungen im Krankenhaus sind.
Diese Arbeit leistet einen Beitrag zur Implementierung erfolgversprechender Instrumente einer zeitgemäßen Personalführung in Krankenhäusern. Sie legt dar, weshalb das Mitarbeitergespräch in Krankenhäusern eingesetzt werden sollte und bringt schließlich ein Konzept zur Einführung von jährlichen Mitarbeitergesprächen für ein Klinikum hervor. So werden in dieser Arbeit sowohl theoretische Grundlagen als auch praxisbezogene Hinweise vermittelt.
Gang der Untersuchung:
Zunächst werden die verschiedenen Facetten eines Mitarbeitergesprächs vorgestellt, um den Leser mit den Funktionen und den Inhalten des Instruments vertraut zu machen. Es werden Möglichkeiten aufgezeigt, die ein Mitarbeitergespräch seinen Anwendern bietet und die Anforderungen, die es an sie stellt.
Die Frage, aus welchen Gründen das Mitarbeitergespräch in den Krankenhäusern eingeführt werden sollte, beantwortet der darauf folgende Teil. Hierin findet eine Auseinandersetzung mit den personellen Bedingungen in den Krankenhäusern statt. Sie betrachtet die Zweckmäßigkeit einer Einführung des Mitarbeitergesprächs. Diese Auseinandersetzung liefert zugleich Aussagen über die derzeitigen Voraussetzungen zur Implementierung des jährlichen Mitarbeitergesprächs und damit auch Ansätze für ein Konzept.
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2.3Inhaltlicher Aspekt7
2.3.1Das Zielvereinbarungsgespräch8
2.3.2Das Beurteilungsgespräch8
2.3.3Das Fördergespräch9
2.3.4Das Jahresmitarbeitergespräch10
2.4Verhaltensorientierter Aspekt11
2.4.1Das Gespräch beeinflussende Faktoren11
2.4.2Gesprächstechniken12
2.4.3Zwischenmenschliche Kommunikation und Urteilstendenzen14
2.5Instrumentaler Aspekt16
2.5.1Gesprächsleitfaden16
2.5.2Stichwort- bzw. Themenlisten17
2.5.3Dokumentationsteil18
2.6Ablauforientierter Aspekt19
2.6.1Gesprächsvorbereitung19
2.6.2Gesprächsdurchführung20
2.6.3Gesprächsnachbereitung21
2.7Chancen und Risiken21
3.Rahmenbedingungen für jährliche Mitarbeitergespräche im Krankenhaus23
3.1Führungskultur23
3.2Kommunikation und Information26
3.3Personalentwicklung29
3.4Motivation zu Veränderungsprozessen31
3.4.1B...
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