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Diplomarbeit aus dem Jahr 2001 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,0, Universität Augsburg (Wirtschafts und Sozialwissenschaften, Betriebswirtschaft), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Insbesondere in den Anfängen ihrer Entwicklung leiden junge Wachstumsunternehmen (JWUs) häufig unter der unzureichenden Management- und Markterfahrung ihrer Gründer. Hieraus entsteht die Gefahr einer fehlenden strategischen Zielformulierung und einer mangelnden Umsetzung derselben, welche besonders in einem dynamischen und wettbewerbsintensiven Umfeld, wie der hier betrachteten IT-Branche notwendig ist.
Um ihre Unerfahrenheit und die Finanzknappheit zu kompensieren, wenden sich JWUs an Venture Capital-Gesellschaften (VCGs), die sie nicht nur mit den erforderlichen finanziellen Mitteln ausstatten, sondern auch im gesamten Bereich der Führung und Steuerung unter-stützen. Basis dieser Zusammenarbeit ist das gemeinsame Ziel einer nachhaltigen Unter-nehmenswertsteigerung und eines hohen Wachstums. Doch aufgrund von Informations-asymmetrien und einer zu geringen Kontrolle in der partnerschaftlichen Beziehung kommt es regelmäßig zu opportunistischem Verhalten beider Partner, das dazu führt, dass JWUs nicht die Steuerung erhalten, die sie erwartet haben. Die Folge ist, dass entweder das gemeinsame Ziel nicht erreicht wird oder im schlimmsten Fall existenzbedrohliche Schieflagen der JWUs zu spät erkannt werden, die mit einem präventiven Eingreifen der VCGs hätten vermieden werden können.
Es bedarf daher eines Lösungsansatzes, der zum einen den JWUs als internes Steuerungsinstrument dient und ihnen in den heftigen Turbulenzen der IT-Branche den richtigen und somit erfolgsentscheidenden Weg weist, zum anderen von den VCGs aber gleichzeitig als externes Führungs- und Kontrollinstrument eingesetzt werden kann, um die Entwicklungen in ihren Beteiligungen zu überwachen und im Bedarfsfall gegensteuern zu können. Bereits existierende Lösungsansätze wie einverstärktes Monitoring, die stufenweise Vergabe von Venture Capital oder die Kommunikation mittels Financial Statements greifen hier zu kurz und müssen daher um ein entsprechendes Steuerungssystem ergänzt werden.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Instrument zu entwickeln, welches den oben aufgezeigten Bedarf an intensiverer Steuerung deckt und durch seinen Einsatz entscheidend zum Erreichen des gemeinsamen Zieles beiträgt. Das Steuerungssystem muss allerdings den besonderen Charakteristika von JWUs in den frühen Phasen der Entwicklung gerecht werden und insbesondere die qualitativen Faktoren zur Steuerung hervorheben. Basis wird daher die Balanced Scorecard (BSC) von KAPLAN/NORTON sein, da sie ihren Fokus auf nicht-finanzielle Größen legt und durch die Ableitung von Zielen aus der Vision und Strategie den JWUs klare Orientierungshilfen bietet. Die besondere Eignungsfähigkeit der BSC als konzeptionelle Grundlage zeigt sich auch dadurch, dass sie hervorragend zur Leistungs-messung verwendet und daher als Kontroll- und Überwachungssystem von VCGs in ihren Portfoliounternehmen eingesetzt werden kann.
Im Gegensatz zur klassischen BSC von KAPLAN/NORTON, die primär für große und bereits etablierte Unternehmen entwickelt wurde, wird das Konzept der Venture BSC auf die speziellen Bedürfnisse von jungen Unternehmen den new ventures angepasst sein. Wichtigste Änderung stellt dabei die Unterscheidung in die einzelnen Entwicklungsphasen der JWUs dar. Eine weitere Änderung zur klassischen BSC erhält die Venture BSC in der Vorgehensweise zur Ableitung der Ziele für die einzelnen Perspektiven. Werden in der BSC von KAPLAN/NORTON die Ziele nur aus der übergeordneten Strategie und Vision abgeleitet, weswegen sie auch strategische Ziele genannt werden, erfolgt die Ableitung der Ziele für die Venture BSC primär aus den kritischen Erfolgsfaktoren der jeweilige Entwicklungsphase. Hierdurch wird die ...
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Insbesondere in den Anfängen ihrer Entwicklung leiden junge Wachstumsunternehmen (JWUs) häufig unter der unzureichenden Management- und Markterfahrung ihrer Gründer. Hieraus entsteht die Gefahr einer fehlenden strategischen Zielformulierung und einer mangelnden Umsetzung derselben, welche besonders in einem dynamischen und wettbewerbsintensiven Umfeld, wie der hier betrachteten IT-Branche notwendig ist.
Um ihre Unerfahrenheit und die Finanzknappheit zu kompensieren, wenden sich JWUs an Venture Capital-Gesellschaften (VCGs), die sie nicht nur mit den erforderlichen finanziellen Mitteln ausstatten, sondern auch im gesamten Bereich der Führung und Steuerung unter-stützen. Basis dieser Zusammenarbeit ist das gemeinsame Ziel einer nachhaltigen Unter-nehmenswertsteigerung und eines hohen Wachstums. Doch aufgrund von Informations-asymmetrien und einer zu geringen Kontrolle in der partnerschaftlichen Beziehung kommt es regelmäßig zu opportunistischem Verhalten beider Partner, das dazu führt, dass JWUs nicht die Steuerung erhalten, die sie erwartet haben. Die Folge ist, dass entweder das gemeinsame Ziel nicht erreicht wird oder im schlimmsten Fall existenzbedrohliche Schieflagen der JWUs zu spät erkannt werden, die mit einem präventiven Eingreifen der VCGs hätten vermieden werden können.
Es bedarf daher eines Lösungsansatzes, der zum einen den JWUs als internes Steuerungsinstrument dient und ihnen in den heftigen Turbulenzen der IT-Branche den richtigen und somit erfolgsentscheidenden Weg weist, zum anderen von den VCGs aber gleichzeitig als externes Führungs- und Kontrollinstrument eingesetzt werden kann, um die Entwicklungen in ihren Beteiligungen zu überwachen und im Bedarfsfall gegensteuern zu können. Bereits existierende Lösungsansätze wie einverstärktes Monitoring, die stufenweise Vergabe von Venture Capital oder die Kommunikation mittels Financial Statements greifen hier zu kurz und müssen daher um ein entsprechendes Steuerungssystem ergänzt werden.
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Im Gegensatz zur klassischen BSC von KAPLAN/NORTON, die primär für große und bereits etablierte Unternehmen entwickelt wurde, wird das Konzept der Venture BSC auf die speziellen Bedürfnisse von jungen Unternehmen den new ventures angepasst sein. Wichtigste Änderung stellt dabei die Unterscheidung in die einzelnen Entwicklungsphasen der JWUs dar. Eine weitere Änderung zur klassischen BSC erhält die Venture BSC in der Vorgehensweise zur Ableitung der Ziele für die einzelnen Perspektiven. Werden in der BSC von KAPLAN/NORTON die Ziele nur aus der übergeordneten Strategie und Vision abgeleitet, weswegen sie auch strategische Ziele genannt werden, erfolgt die Ableitung der Ziele für die Venture BSC primär aus den kritischen Erfolgsfaktoren der jeweilige Entwicklungsphase. Hierdurch wird die ...
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