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Diplomarbeit aus dem Jahr 1996 im Fachbereich BWL - Sonstiges, Note: 1,3, European Business School - Internationale Universität Schloß Reichartshausen Oestrich-Winkel (unbekannt), Veranstaltung: Prof. Dr. Roland Mattmüller, Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Dynamik und Relevanz des Dienstleistungssektors als wichtige und wachsende Säule unseres Wirtschaftssystems wird von Albach unter anderem dadurch untermauert, daß in keinem anderen Bereich weder eine derart große Anzahl von Neugründungen noch eine vergleichbare Bruttowertschöpfung, noch ein ähnlich positiver Beschäftigungseffekt erzielt wurde. Dies läßt auf eine Verifikation der Fourastie-These schließen, die davon ausgeht, daß sich unsere Gesellschaft weg von dem Agrar- und Industriesektor hin zum Dienstleistungssektor, dem dritten Sektor in der Drei-Sektor-Theorie, orientiert. Diese Tertiärisierung gibt den Unternehmen neue Möglichkeiten, ihre Wettbewerbsfähigkeit durch Strategien der Kostenreduktion, der Produktverbesserung oder durch Verlagerung ihrer Geschäftsaktivitäten in weniger stark regulierte bzw. durch Gewerkschaften organisierte Bereiche, aufrecht zu erhalten oder zu verbessern.
Unter dem Gesichtspunkt der Wettbewerbsfähigkeit sind bei der Frage nach der optimalen Allokation der Ressourcen auch unternehmensexterne Ressourcen einzuschließen. Hiermit stellt die strategische Entscheidung, wer sich auf welche ökonomischen Aufgaben spezialisiert und wie diese Ressourcen zu koppeln sind, den Schlüssel zum wirtschaftlichen Überleben dar. Diese Überlegungen zur Wettbewerbsfähigkeit führen also direkt zu der Problematik der Entscheidung über Eigenerstellung oder Fremdbezug, wobei es keine Rolle spielt, ob es sich um die Herstellung materieller Güter oder um Dienstleistungsgüter handelt. Albach nennt als vorwiegenden Grund des steigenden Fremdbezugs (auch Outsourcing genannt) die geringeren Transaktionskosten gegenüber den Kosten einer Make-Strategie. Zusätzlich zu dem Argument geringerer Kostenerwartungen favorisiert Puf Outsourcing aus Kundensicht. Trotz steigender Tendenz sei ein gewaltiges Defizit an Outsourcing-Aktivitäten deutscher Unternehmen zu bemängeln. Der Chefökonom von Daimler-Benz sieht Outsourcing als unabdingbare Strategie an, um dem vielfältigen Kundenanspruch gerecht zu werden. "Der Kunde will heute nicht nur ein Produkt, er will ein Systemangebot." Auch Albach sieht den gestiegenen Angebotsdruck und den Zugewinn an Flexibilität als primären Grund, daß Unternehmen, die den scharfen Wettbewerb überleben wollen, nicht um den Einkauf bzw. Zukauf von Dienstleistungen herumkommen.
Als weiteres Entscheidungsproblem stellt sich dann die Frage, welche Form des Outsourcing die gewünschten Erfolge bringt. Eine Möglichkeit beschreibt Weber mit der Formel: "Wenn wir [die Deutsche Lufthansa AG] durch die Dezentralisierung nur ein Prozent an Effizienz gewinnen, bringt das 150 Millionen Mark zusätzlich Profit im Jahr."
Gang der Untersuchung:
Im ersten Schritt dieser Arbeit werden Prämissen und Begriffe definiert und strategische Zusammenhänge aufgezeigt.
Anschließend wird mit dem theoretischen Konzept des Transaktionskostenansatzes zum einen die Problematik von Make-or-Buy neu aufgenommen und zum anderen die relevanten Entscheidungskriterien herausgearbeitet. Dies stellt das theoretische Fundament dar, auf dem die spätere empirische Betrachtung aufbaut.
Nach einer Eingrenzung der strategischen Optionen werden verschiedene Szenarien der Kooperation als mögliche Lösung der Make-or-Buy-Problematik erörtert. Vor diesem Hintergrund wird eine kollektive Investitionsstrategie in Form eines (Equity)-Joint Venture auf die ökonomische und technische Durchführbarkeit anhand der Lufthansa Cargo AG untersucht.
Zum zweiten beschäftigt sich diese Arbeit mit den Folgeentscheidungen der favorisierten Strategie. Diese beinhalten die oft gestellte Frag...
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Die Dynamik und Relevanz des Dienstleistungssektors als wichtige und wachsende Säule unseres Wirtschaftssystems wird von Albach unter anderem dadurch untermauert, daß in keinem anderen Bereich weder eine derart große Anzahl von Neugründungen noch eine vergleichbare Bruttowertschöpfung, noch ein ähnlich positiver Beschäftigungseffekt erzielt wurde. Dies läßt auf eine Verifikation der Fourastie-These schließen, die davon ausgeht, daß sich unsere Gesellschaft weg von dem Agrar- und Industriesektor hin zum Dienstleistungssektor, dem dritten Sektor in der Drei-Sektor-Theorie, orientiert. Diese Tertiärisierung gibt den Unternehmen neue Möglichkeiten, ihre Wettbewerbsfähigkeit durch Strategien der Kostenreduktion, der Produktverbesserung oder durch Verlagerung ihrer Geschäftsaktivitäten in weniger stark regulierte bzw. durch Gewerkschaften organisierte Bereiche, aufrecht zu erhalten oder zu verbessern.
Unter dem Gesichtspunkt der Wettbewerbsfähigkeit sind bei der Frage nach der optimalen Allokation der Ressourcen auch unternehmensexterne Ressourcen einzuschließen. Hiermit stellt die strategische Entscheidung, wer sich auf welche ökonomischen Aufgaben spezialisiert und wie diese Ressourcen zu koppeln sind, den Schlüssel zum wirtschaftlichen Überleben dar. Diese Überlegungen zur Wettbewerbsfähigkeit führen also direkt zu der Problematik der Entscheidung über Eigenerstellung oder Fremdbezug, wobei es keine Rolle spielt, ob es sich um die Herstellung materieller Güter oder um Dienstleistungsgüter handelt. Albach nennt als vorwiegenden Grund des steigenden Fremdbezugs (auch Outsourcing genannt) die geringeren Transaktionskosten gegenüber den Kosten einer Make-Strategie. Zusätzlich zu dem Argument geringerer Kostenerwartungen favorisiert Puf Outsourcing aus Kundensicht. Trotz steigender Tendenz sei ein gewaltiges Defizit an Outsourcing-Aktivitäten deutscher Unternehmen zu bemängeln. Der Chefökonom von Daimler-Benz sieht Outsourcing als unabdingbare Strategie an, um dem vielfältigen Kundenanspruch gerecht zu werden. "Der Kunde will heute nicht nur ein Produkt, er will ein Systemangebot." Auch Albach sieht den gestiegenen Angebotsdruck und den Zugewinn an Flexibilität als primären Grund, daß Unternehmen, die den scharfen Wettbewerb überleben wollen, nicht um den Einkauf bzw. Zukauf von Dienstleistungen herumkommen.
Als weiteres Entscheidungsproblem stellt sich dann die Frage, welche Form des Outsourcing die gewünschten Erfolge bringt. Eine Möglichkeit beschreibt Weber mit der Formel: "Wenn wir [die Deutsche Lufthansa AG] durch die Dezentralisierung nur ein Prozent an Effizienz gewinnen, bringt das 150 Millionen Mark zusätzlich Profit im Jahr."
Gang der Untersuchung:
Im ersten Schritt dieser Arbeit werden Prämissen und Begriffe definiert und strategische Zusammenhänge aufgezeigt.
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Nach einer Eingrenzung der strategischen Optionen werden verschiedene Szenarien der Kooperation als mögliche Lösung der Make-or-Buy-Problematik erörtert. Vor diesem Hintergrund wird eine kollektive Investitionsstrategie in Form eines (Equity)-Joint Venture auf die ökonomische und technische Durchführbarkeit anhand der Lufthansa Cargo AG untersucht.
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