Andere Kunden interessierten sich auch für
![Grunderwerbsteuer bei der Gründung und Umstrukturierung von Personen- und Kapitalgesellschaften im Unternehmensverbund]( "Grunderwerbsteuer bei der Gründung und Umstrukturierung von Personen- und Kapitalgesellschaften im Unternehmensverbund")
Grunderwerbsteuer bei der Gründung und Umstrukturierung von Personen- und Kapitalgesellschaften im Unternehmensverbund74,00 €![Die ertragsteuerliche Optimierung der Umstrukturierung von Personengesellschaften]( "Die ertragsteuerliche Optimierung der Umstrukturierung von Personengesellschaften")
Die ertragsteuerliche Optimierung der Umstrukturierung von Personengesellschaften74,00 €![Umstrukturierung von Betriebsaufspaltungen und steuerschonende Beendigung]( "Umstrukturierung von Betriebsaufspaltungen und steuerschonende Beendigung")
Umstrukturierung von Betriebsaufspaltungen und steuerschonende Beendigung38,00 €![Make or buy: Markt für Luxuslederwaren]( "Make or buy: Markt für Luxuslederwaren")
Make or buy: Markt für Luxuslederwaren39,90 €![Rationelle Gestaltung: Aufbau- und Ablauforganisation in Theorie und Praxis]( "Rationelle Gestaltung: Aufbau- und Ablauforganisation in Theorie und Praxis")
Rationelle Gestaltung: Aufbau- und Ablauforganisation in Theorie und Praxis49,99 €![Mitarbeitergespräche, Weiterbildung und Umstrukturierung einer funktionalen Organisation. Vorstellung von Koordinationsinstrumenten]( "Mitarbeitergespräche, Weiterbildung und Umstrukturierung einer funktionalen Organisation. Vorstellung von Koordinationsinstrumenten")
Mitarbeitergespräche, Weiterbildung und Umstrukturierung einer funktionalen Organisation. Vorstellung von Koordinationsinstrumenten17,95 €![Vorteilhaftigkeitsüberlegungen bei der Umstrukturierung von Personengesellschaften]( "Vorteilhaftigkeitsüberlegungen bei der Umstrukturierung von Personengesellschaften")
Vorteilhaftigkeitsüberlegungen bei der Umstrukturierung von Personengesellschaften47,95 €
Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 1,0, Pädagogische Hochschule Freiburg im Breisgau (Erziehungswissenschaften, Erwachsenenbildung und Berufliche Fortbildung), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Technologische Veränderungen, steigender Konkurrenzdruck durch internationalen Wettbewerb und ständig neue Auflagen und Rahmenbedingungen fordern von Unternehmen und Organisationen ein verstärktes Veränderungsbewusstsein und zunehmende Wandlungsbereitschaft. Unternehmen müssen sich, um am Markt bestehen zu können, einer ganzen Reihe von strategischen, strukturellen und personellen Herausforderungen stellen.
Dies lässt sich am Beispiel der Unternehmensentstehung von Novartis veranschaulichen. Novartis wurde 1996 durch die Fusionierung der Firmen Ciba-Geigy und Sandoz gegründet, was zur damaligen Zeit den bisher größten Unternehmenszusammenschluss in der Geschichte darstellte. Novartis ist ein weltweit führendes Unternehmen im Gesundheitswesen mit seinem Kerngeschäft in den Bereichen Pharma, Consumer Health, Generika, Augenheilmittel und Tiergesundheit und hat ihren Hauptsitz in Basel (Schweiz). 2004 beschäftigt der Konzern weltweit rund 80 000 Mitarbeiter in über 140 Ländern. Forschung, Entwicklung und Produktion von Pharmazeutika ist sehr anspruchsvoll und deshalb in ein komplexes System eingebunden, welches ein hohes Maß an Arbeitsteilung, Spezialisierung, Kompetenzen und Kooperation erfordert.
Ein System kann aufgrund von Strukturveränderungen, die beispielsweise durch eine Fusion provoziert werden, sehr unterschiedlich reagieren. Den positiven Folgen wie der Bildung von Kompetenzgemeinschaften, Wegfall von Wettbewerbern und Schaffung von Synergieeffekten stehen kontraproduktive Folgen wie die organisatorische Neugestaltung, Konfrontation unternehmerischer Traditionen mit den Veränderungen sowie die Verantwortung für die Belegschaft gegenüber. Der Zusammenschluss von Ciba-Geigy und Sandoz zu Novartis bedeutete auch ein Aufeinandertreffen zweier vom Unternehmensstil sehr unterschiedlicher Systeme. Dies konfrontierte die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte mit einschneidenden Veränderungen in ihrer gewohnten Unternehmensstruktur sowie Unternehmenskultur.
Problemstellung:
In dieser Arbeit wird eine organisatorische und gleichzeitig personelle Strukturierungsmaßnahme des Unternehmens behandelt. Sie verbindet sich mit einem Organisations- und Personalentwicklungsprojekt, welches das Management vor einigen Jahren mit dem Ziel startete, Jobfamilien (engl. job family) und Rollenprofile (engl. role profile) zu entwickeln.
Jobfamilien sollen dabei als Kategorisierungsmodell für sämtliche Jobs der Chemischen Produktion dienen, die im Unternehmen existieren. Ähnliche Jobs werden einer Jobfamilie zugeordnet. So können sich in der Organisation, je nach Einteilungs- und Gewichtungsalgorithmus, eine bestimmte Anzahl von Jobfamilien herauskristallisieren. Traditionen, Fusionen, strukturelle/personelle Veränderungen und teilautonome Entwicklungen in einzelnen Betrieben führten mit der Zeit zu einer Vielzahl von Jobs, Positionen, Stellen und ebenso vielen unterschiedlichen Bezeichnungen.
Dies provozierte zwangsläufig Unübersichtlichkeit, Verwirrung und mangelnde Gleichbehandlung von Mitarbeitern zwischen den einzelnen Betrieben. Durch Entwicklung von Rollenprofilen soll diesem Ausufern begegnet werden. Rollenprofile lassen sich als abstrahierte Stellenbeschreibungen verstehen. Sie beinhalten ausschließlich die Komponenten, welche unabhängig von einer bestimmten Abteilung, Person oder einem bestimmten Betrieb sind. Deshalb werden sie auch als generisch bezeichnet. Alle Mitarbeiter, die der gleichen Jobbezeichnung zugeordnet werden (Meister, Vorarbeiter) müssen, egal wo, mit wem und unter welchen Vorgesetzten sie arbeiten, bis zu einem gewissen Grad identische Aufgaben und Anforderung...
Hinweis: Dieser Artikel kann nur an eine deutsche Lieferadresse ausgeliefert werden.
Technologische Veränderungen, steigender Konkurrenzdruck durch internationalen Wettbewerb und ständig neue Auflagen und Rahmenbedingungen fordern von Unternehmen und Organisationen ein verstärktes Veränderungsbewusstsein und zunehmende Wandlungsbereitschaft. Unternehmen müssen sich, um am Markt bestehen zu können, einer ganzen Reihe von strategischen, strukturellen und personellen Herausforderungen stellen.
Dies lässt sich am Beispiel der Unternehmensentstehung von Novartis veranschaulichen. Novartis wurde 1996 durch die Fusionierung der Firmen Ciba-Geigy und Sandoz gegründet, was zur damaligen Zeit den bisher größten Unternehmenszusammenschluss in der Geschichte darstellte. Novartis ist ein weltweit führendes Unternehmen im Gesundheitswesen mit seinem Kerngeschäft in den Bereichen Pharma, Consumer Health, Generika, Augenheilmittel und Tiergesundheit und hat ihren Hauptsitz in Basel (Schweiz). 2004 beschäftigt der Konzern weltweit rund 80 000 Mitarbeiter in über 140 Ländern. Forschung, Entwicklung und Produktion von Pharmazeutika ist sehr anspruchsvoll und deshalb in ein komplexes System eingebunden, welches ein hohes Maß an Arbeitsteilung, Spezialisierung, Kompetenzen und Kooperation erfordert.
Ein System kann aufgrund von Strukturveränderungen, die beispielsweise durch eine Fusion provoziert werden, sehr unterschiedlich reagieren. Den positiven Folgen wie der Bildung von Kompetenzgemeinschaften, Wegfall von Wettbewerbern und Schaffung von Synergieeffekten stehen kontraproduktive Folgen wie die organisatorische Neugestaltung, Konfrontation unternehmerischer Traditionen mit den Veränderungen sowie die Verantwortung für die Belegschaft gegenüber. Der Zusammenschluss von Ciba-Geigy und Sandoz zu Novartis bedeutete auch ein Aufeinandertreffen zweier vom Unternehmensstil sehr unterschiedlicher Systeme. Dies konfrontierte die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte mit einschneidenden Veränderungen in ihrer gewohnten Unternehmensstruktur sowie Unternehmenskultur.
Problemstellung:
In dieser Arbeit wird eine organisatorische und gleichzeitig personelle Strukturierungsmaßnahme des Unternehmens behandelt. Sie verbindet sich mit einem Organisations- und Personalentwicklungsprojekt, welches das Management vor einigen Jahren mit dem Ziel startete, Jobfamilien (engl. job family) und Rollenprofile (engl. role profile) zu entwickeln.
Jobfamilien sollen dabei als Kategorisierungsmodell für sämtliche Jobs der Chemischen Produktion dienen, die im Unternehmen existieren. Ähnliche Jobs werden einer Jobfamilie zugeordnet. So können sich in der Organisation, je nach Einteilungs- und Gewichtungsalgorithmus, eine bestimmte Anzahl von Jobfamilien herauskristallisieren. Traditionen, Fusionen, strukturelle/personelle Veränderungen und teilautonome Entwicklungen in einzelnen Betrieben führten mit der Zeit zu einer Vielzahl von Jobs, Positionen, Stellen und ebenso vielen unterschiedlichen Bezeichnungen.
Dies provozierte zwangsläufig Unübersichtlichkeit, Verwirrung und mangelnde Gleichbehandlung von Mitarbeitern zwischen den einzelnen Betrieben. Durch Entwicklung von Rollenprofilen soll diesem Ausufern begegnet werden. Rollenprofile lassen sich als abstrahierte Stellenbeschreibungen verstehen. Sie beinhalten ausschließlich die Komponenten, welche unabhängig von einer bestimmten Abteilung, Person oder einem bestimmten Betrieb sind. Deshalb werden sie auch als generisch bezeichnet. Alle Mitarbeiter, die der gleichen Jobbezeichnung zugeordnet werden (Meister, Vorarbeiter) müssen, egal wo, mit wem und unter welchen Vorgesetzten sie arbeiten, bis zu einem gewissen Grad identische Aufgaben und Anforderung...
Hinweis: Dieser Artikel kann nur an eine deutsche Lieferadresse ausgeliefert werden.