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Studienarbeit aus dem Jahr 2012 im Fachbereich BWL - Controlling, FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule, Sprache: Deutsch, Abstract: Der Wettlauf um Kapital und dessen Beschaffung, heftige Turbulenzen in vielen Geschäftsfeldern und die Öffnung der Märkte stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen.Dazu gehören hoher Wettbewerbsdruck, sinkende Margen, kürzereLieferzeiten, gestiegene Qualitätsansprüche usw. diese Faktoren zwingen die Unternehmen immer häufiger zu einem Balanceakt. Einerseits gilt es langfristig erfolgreiche und vor allem wert-steigernde Strategien zu verfolgen, andererseits müssen sich die Unternehmen darauf konzentrieren die notwendigen Veränderungen eines dynamischen Marktumfeldes, voran zu treiben1. Jedoch reicht die klassische Sicht für dieses Unterfangen nicht mehr aus. Eine Steuerung des Unternehmens an harten Faktoren fungiert unter dem Oberziel der Rentabilität bzw. des Gewinnes,
als treibende Kraft zur Beeinflussung anderer klassischer Größen wie als Beispiel Umsatz, Liquidität, Materialbeschaffung, Arbeitsabläufe usw.. Es ist jedoch bekannt, dass die harten Faktoren mit den weichen zusammen hängen, oder steht etwa die Kunden- und/oder Mitarbeiterzufriedenheit, die Flexibilität der Organisation, die Innovationsfähigkeit nicht im Zusammenhang mit der Zielerreichung der Organisation?Nur wer beide Sichtweisen verbindet und die Balance findet wird langfristig erfolgreich2. Dabei kann das traditionelle, eindimensionale Controlling den strategischen Informationsbedarf der Manager nicht mehr decken3. Die Balanced Scorecard ersetzt bzw. ergänzt die rein Finanzielle Sicht durch die Kundenperspektive, die Interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive.Sie identifiziert, verknüpft und vereint die Ziele des Unternehmens mit dem derer Strategie. Dadurch gewährt die Balanced Scorecard den Mitgliedern der Organisation das nötige Instrumentarium zu
einer ausgewogenen und strategieorientierten Steuerung des Unternehmens, der Behörde o. ä.4.[...]1 Vgl. Horvath, P.; Kaufmann, L. (1998) S.2.2 Vgl. Probst, H.-J. (2007) S. 9 - 10.3 Vgl. Baier, P. (2000) S. 13.4 Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997) S. 8.
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als treibende Kraft zur Beeinflussung anderer klassischer Größen wie als Beispiel Umsatz, Liquidität, Materialbeschaffung, Arbeitsabläufe usw.. Es ist jedoch bekannt, dass die harten Faktoren mit den weichen zusammen hängen, oder steht etwa die Kunden- und/oder Mitarbeiterzufriedenheit, die Flexibilität der Organisation, die Innovationsfähigkeit nicht im Zusammenhang mit der Zielerreichung der Organisation?Nur wer beide Sichtweisen verbindet und die Balance findet wird langfristig erfolgreich2. Dabei kann das traditionelle, eindimensionale Controlling den strategischen Informationsbedarf der Manager nicht mehr decken3. Die Balanced Scorecard ersetzt bzw. ergänzt die rein Finanzielle Sicht durch die Kundenperspektive, die Interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive.Sie identifiziert, verknüpft und vereint die Ziele des Unternehmens mit dem derer Strategie. Dadurch gewährt die Balanced Scorecard den Mitgliedern der Organisation das nötige Instrumentarium zu
einer ausgewogenen und strategieorientierten Steuerung des Unternehmens, der Behörde o. ä.4.[...]1 Vgl. Horvath, P.; Kaufmann, L. (1998) S.2.2 Vgl. Probst, H.-J. (2007) S. 9 - 10.3 Vgl. Baier, P. (2000) S. 13.4 Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997) S. 8.
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