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Diplomarbeit aus dem Jahr 2000 im Fachbereich BWL - Handel und Distribution, Note: 1,0, Fachhochschule Worms (unbekannt), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Im März 2000 wurden die globale Wirtschaft sowie die europäische Öffentlichkeit durch den von BMW geplanten Verkauf der erst 1994 erworbenen britischen Tochtergesellschaft Rover alarmiert. Sogar die britische Regierung schaltete sich ein, als BMW den Verkauf des Milliardengrabes Rover bekanntgab, da der Verlust von Tausenden von Arbeitsplätzen befürchtet wurde. Gleichzeitig bestimmen weiterhin Meldungen über Fusionen und Firmenkäufe, die grenzüberschreitenden oder sogar weltweiten Einfluß auf das Wirtschaftsgeschehen ausüben, die Presse. Beinahe täglich entstehen durch Elefantenhochzeiten oder Übernahmeschlachten neue Realitäten. Die Konzentrationswelle geht unvermindert weiter, obwohl das Beispiel BMW - Rover kein Einzelfall ist. Dies verdeutlichen auch die folgenden Zahlen: Nachdem schon 1998 Akquisitionen mit einem Transaktionsvolumen von fünf Billionen DM weltweit getätigt wurden, stieg das Volumen 1999 weiter auf 6,8 Billionen DM an. Die Globalisierung der Märkte, der rasante technologische Fortschritt, die Strukturbereinigungen einzelner Branchen und ein liquider Investmentmarkt beschleunigen diese Entwicklung, die einen Wandel zu transkontinentalen und globalen Unternehmens- und Wettbewerbssystemen begründet.
Grenzüberschreitende Akquisitionen ermöglichen die Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernbereiche sowie die Ausnutzung eines Höchstmaßes internationaler Arbeitsteilung. Dadurch verbessern sie ihre Wettbewerbsfähigkeit und sichern gleichzeitig das langfristige Wachstum. Akquisitionen sind dabei nicht die Ergebnisse günstiger Gelegenheiten sondern in der Regel das Resultat genauer strategischer Planungen und ein Glied in der Kette gezielter Expansion. Dennoch ist festzustellen, daß Akquisitionen, die Investitionsentscheidungen von enormer finanzieller Tragweite darstellen (BMW hat bei seinem englischen Abenteuer mehr als 9 Mrd. DM verloren), in einem erschreckend hohen Maß fehlschlagen. Die Ergebnisse verschiedener Studien zum Erfolg von Akquisitionen verweisen auf Mißerfolgsquoten zwischen 25 % und 83 %. Die Gründe hierfür sind vielschichtig. Eine Rolle spielt dabei sicher die Komplexität des gesamten Akquisitionsvorganges. So sind sowohl in der Akquisitionsplanungsphase als auch während der Akquisitionsrealisation, selbst bei relativ kleinen Transaktionen, weitgehende betriebswirtschaftliche Fragen zu beantworten, die u.a. unternehmerische, finanzwirtschaftliche, rechtliche, personelle, unternehmenskulturelle und organisatorische Aspekte betreffen.
Gang der Untersuchung:
Die Diplomarbeit, die all diese Aspekte in mehr oder weniger starkem Umfang berücksichtigt, beginnt zunächst mit einem allgemeinen Teil, der die aktuellen Entwicklungen im internationalen M&A-Bereich aufzeigt und die theoretischen Grundlagen vermittelt.
Daran anschließend werden die vielschichtigen Mißerfolgsfaktoren internationaler Akquisitionen unter Zuhilfenahme des Phasenmodells des Akquisitionsprozesses dargestellt. Die Autorin unterscheidet dabei zwischen der Akquisitionsplanung (Strategieentwicklung), der Akquisitionsrealisation (Such-, Beurteilungs-, Bewertungs-, Verhandlungs- und Integrationsphase) sowie der Akquisitionskontrolle. Dabei liegt der Schwerpunkt eindeutig auf der Integrationsphase, da die Eingliederung der akquirierten Unternehmung in der Praxis die kritischste Phase des Prozesses darstellt und Mißerfolgsursachen erwiesenermaßen in vielen Fällen in direkter Verbindung mit der personellen und kulturellen Anpassung stehen. In diesem Zusammenhang ist das Ergebnis einer Studie sehr interessant, die feststellt, daß nur 21% der untersuchten Unternehmen einen stringenten Plan verfolgen. Die Arbeit betrachtet deshalb insbesondere die Planung der Integration, m...
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Im März 2000 wurden die globale Wirtschaft sowie die europäische Öffentlichkeit durch den von BMW geplanten Verkauf der erst 1994 erworbenen britischen Tochtergesellschaft Rover alarmiert. Sogar die britische Regierung schaltete sich ein, als BMW den Verkauf des Milliardengrabes Rover bekanntgab, da der Verlust von Tausenden von Arbeitsplätzen befürchtet wurde. Gleichzeitig bestimmen weiterhin Meldungen über Fusionen und Firmenkäufe, die grenzüberschreitenden oder sogar weltweiten Einfluß auf das Wirtschaftsgeschehen ausüben, die Presse. Beinahe täglich entstehen durch Elefantenhochzeiten oder Übernahmeschlachten neue Realitäten. Die Konzentrationswelle geht unvermindert weiter, obwohl das Beispiel BMW - Rover kein Einzelfall ist. Dies verdeutlichen auch die folgenden Zahlen: Nachdem schon 1998 Akquisitionen mit einem Transaktionsvolumen von fünf Billionen DM weltweit getätigt wurden, stieg das Volumen 1999 weiter auf 6,8 Billionen DM an. Die Globalisierung der Märkte, der rasante technologische Fortschritt, die Strukturbereinigungen einzelner Branchen und ein liquider Investmentmarkt beschleunigen diese Entwicklung, die einen Wandel zu transkontinentalen und globalen Unternehmens- und Wettbewerbssystemen begründet.
Grenzüberschreitende Akquisitionen ermöglichen die Konzentration der Unternehmen auf ihre Kernbereiche sowie die Ausnutzung eines Höchstmaßes internationaler Arbeitsteilung. Dadurch verbessern sie ihre Wettbewerbsfähigkeit und sichern gleichzeitig das langfristige Wachstum. Akquisitionen sind dabei nicht die Ergebnisse günstiger Gelegenheiten sondern in der Regel das Resultat genauer strategischer Planungen und ein Glied in der Kette gezielter Expansion. Dennoch ist festzustellen, daß Akquisitionen, die Investitionsentscheidungen von enormer finanzieller Tragweite darstellen (BMW hat bei seinem englischen Abenteuer mehr als 9 Mrd. DM verloren), in einem erschreckend hohen Maß fehlschlagen. Die Ergebnisse verschiedener Studien zum Erfolg von Akquisitionen verweisen auf Mißerfolgsquoten zwischen 25 % und 83 %. Die Gründe hierfür sind vielschichtig. Eine Rolle spielt dabei sicher die Komplexität des gesamten Akquisitionsvorganges. So sind sowohl in der Akquisitionsplanungsphase als auch während der Akquisitionsrealisation, selbst bei relativ kleinen Transaktionen, weitgehende betriebswirtschaftliche Fragen zu beantworten, die u.a. unternehmerische, finanzwirtschaftliche, rechtliche, personelle, unternehmenskulturelle und organisatorische Aspekte betreffen.
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