No matter where you go in Germany, from the big city to the most provincial area, there is a good chance that you will run into a global market leader. These are often family-owned companies, over one hundred years old. Persistent, upright and innovative. And no other country has them in such a great number.
Wie machen wir das bloß? Egal wo man in Deutschland hinkommt, von der Großstadt bis in die tiefste Provinz, überall besteht eine gewisse Wahrscheinlichkeit, über einen Weltmarktführer zu stolpern. Hidden Champions überall. Das sind zum Teil über hundert Jahre alte Familienbetriebe, die es geschafft haben, sich weltweit ganz nach vorne zu arbeiten, beharrlich, redlich und erfindungsreich.
Das gibt es in dieser Fülle sonst nirgends auf der Welt.
Aber was machen diese Vorzeigefirmen denn anders und so viel besser als die anderen weltweit? Gibt es einen gemeinsamen Nenner, das typisch Deutsche beim Führen eines Unternehmens? Klemens Kalverkamp, Geschäftsführer der im ländlichen Niedersachsen beheimateten und weltweit ungeheuer erfolgreichen Grimme Landmaschinenfabrik, hat es mit Geschäftspartnern aus USA, China oder Russland zu tun und wird bisweilen staunend gefragt: Wie habt ihr das bloß geschafft? Auf welch verrückte Art führt ihr diesen Laden? Das ist doch kein richtiges Management, was macht ihr denn da bloß?
Klemens Kalverkamp entgegnet dann: Das ist vielleicht kein typisches Management, aber wer die dicksten Kartoffeln hat, kann wohl nicht der dümmste Bauer sein. Oder?
Also, was ist das German Management? Das Buch geht auf geradlinige Weise der Frage nach, wie man hierzulande ein Unternehmen führen muss, damit es nach 150 Jahren immer noch besteht, genügend top ausgebildete Mitarbeiter hat, denen die Arbeit Spaß macht, und mit Abstand Weltmarktführer ist.
Wie machen wir das bloß? Egal wo man in Deutschland hinkommt, von der Großstadt bis in die tiefste Provinz, überall besteht eine gewisse Wahrscheinlichkeit, über einen Weltmarktführer zu stolpern. Hidden Champions überall. Das sind zum Teil über hundert Jahre alte Familienbetriebe, die es geschafft haben, sich weltweit ganz nach vorne zu arbeiten, beharrlich, redlich und erfindungsreich.
Das gibt es in dieser Fülle sonst nirgends auf der Welt.
Aber was machen diese Vorzeigefirmen denn anders und so viel besser als die anderen weltweit? Gibt es einen gemeinsamen Nenner, das typisch Deutsche beim Führen eines Unternehmens? Klemens Kalverkamp, Geschäftsführer der im ländlichen Niedersachsen beheimateten und weltweit ungeheuer erfolgreichen Grimme Landmaschinenfabrik, hat es mit Geschäftspartnern aus USA, China oder Russland zu tun und wird bisweilen staunend gefragt: Wie habt ihr das bloß geschafft? Auf welch verrückte Art führt ihr diesen Laden? Das ist doch kein richtiges Management, was macht ihr denn da bloß?
Klemens Kalverkamp entgegnet dann: Das ist vielleicht kein typisches Management, aber wer die dicksten Kartoffeln hat, kann wohl nicht der dümmste Bauer sein. Oder?
Also, was ist das German Management? Das Buch geht auf geradlinige Weise der Frage nach, wie man hierzulande ein Unternehmen führen muss, damit es nach 150 Jahren immer noch besteht, genügend top ausgebildete Mitarbeiter hat, denen die Arbeit Spaß macht, und mit Abstand Weltmarktführer ist.
Die Erfolgsgeheimnisse des deutschen Mittelstands
Es ist in den vergangenen Jahren viel gerätselt worden über die Erfolgsrezepte der deutschen "Hidden Champions", also mittelständischer Unternehmen vorwiegend aus der Provinz, die es geschafft haben, ohne großen Presserummel Weltmarktführer in klar definierten Marktnischen zu werden (F.A.Z. vom 12. November 2007). Selten haben die Leiter dieser Unternehmen Einblicke in ihre Führungsstile und Führungsprozesse gegeben. Klemens Kalverkamp bildet jetzt eine rühmliche Ausnahme. Er ist Geschäftsführer der international erfolgreichen Grimme Landmaschinenfabrik in Damme (Südoldenburg / Niedersachsen). Seit 150 Jahren existiert dieses Unternehmen, das Weltmarktführer unter den Anbietern von Erntemaschinen ist und sich als innovativer Hersteller von Kartoffel- und Zuckerrübenrodern einen guten Namen in mehr als 80 Ländern gemacht hat.
Grimme entwickelt und produziert Hochtechnologieprodukte, in denen Hydraulik, Mechanik und Elektronik perfekt ineinandergreifen müssen. Dies erfordert sehr viel Wissen, das in vielen Köpfen der Belegschaft beheimatet ist und das zusammengebracht werden muss durch eine - wie Kalverkamp immer wieder betont - ehrliche und offene Echtkommunikation in der gesamten Organisation. Sein Credo für die Führung des Unternehmens lautet daher "Miteinander ernten".
Der Ingenieur und passionierte Tüftler Klemens Kalverkamp geht vor diesem Hintergrund der Frage nach, wie man ein technisch geprägtes Familienunternehmen dauerhaft als Weltmarktführer positionieren kann. Wer das Buch mit der Erwartungshaltung in die Hand nimmt, hier nun endlich die spektakuläre ultimative Zauberformel für den Aufstieg in die "Hidden Champions League" zu finden, wird nach der Lektüre vielleicht etwas enttäuscht sein: Der Erfolg des "German Management" im Mittelstand beruht auf Faktoren wie Priorität langfristiger Orientierung vor kurzfristigem Gewinn, Reinvestition der Gewinne im Unternehmen statt kompletter Ausschüttung, emotionale Verknüpfung zwischen Unternehmensleitung, Mitarbeitern und Kunden, Bündelung des Wissens der Belegschaft und maximale Kommunikationsfähigkeit (und -bereitschaft), Leidenschaft für die eigenen Produkte und die Lösung der Kundenprobleme.
Ganz entscheidend ist für Kalverkamp der Führungsstil im Unternehmen. Die Menschen seien der erste Produktionsfaktor, und ihnen müsse das gegeben werden, was sie brauchen: Anerkennung, Respekt und Wertschätzung. Nur auf dieser Basis könne Vertrauen aufgebaut und ein engagiertes, motivierendes Arbeitsklima geschaffen werden. Der Wert des Unternehmens Grimme liege nicht in erster Linie in seinen Marken, sondern in den Köpfen der Mitarbeiter. Je komplexer die Technik der produzierten Produkte sei, desto mehr komme es auf das konstruktive Zusammenwirken auf der Basis einer deutschen Streitkultur an, die es so in anderen Ländern nicht gebe. Von ausschlaggebender Bedeutung sei dabei die Rolle des Unternehmenschefs: Er müsse mit gutem Beispiel vorangehen, ehrlich sein und das Zusammenwirken in der Organisation orchestrieren. Dies klingt alles nicht unbedingt spektakulär, ist dafür aber höchst wirksam.
"German Management" im Mittelstand ist offenbar dadurch gekennzeichnet, dass hier Menschenfischer am Werke sind, die es schaffen, dass im Unternehmen miteinander geredet, miteinander gearbeitet, miteinander geteilt wird und dass die Leistungsträger schließlich beieinander bleiben.
Kalverkamp ist optimistisch, dass die "Hidden Champions" aus Deutschland das Potential besitzen, wegen ihres nicht ohne weiteres kopierbaren Managementstils zu den Gewinnern der Globalisierung zu werden. Zwar könne Technik abgekupfert werden. Das für den dauerhaften Erfolg und Produktinnovationen unabdingbare konstruktiv-kritische Miteinander, wie es in gut geführten deutschen mittelständischen Unternehmen schon seit Jahrzehnten praktiziert werde, könne jedoch nicht in aufstrebende Niedriglohnländer mit einer anderen Kultur transferiert werden. Insofern müssten deutsche Unternehmen die Globalisierung nicht schrecken, wenn sie sich auf ihre Stärken besinnen würden.
Das von den subjektiven Erfahrungen des Autors geprägte Buch ist für Unternehmer bestimmt und für diese gut zu lesen. Es ist eine ausführliche, kommentierte Fallstudie aus der Praxis für die Praxis, in der der Autor auch seinen Unmut über Fehlentwicklungen im Management großer kapitalmarktorientierter Unternehmen deutlich artikuliert.
Das Buch ist originell aufgebaut. Störend ist allein die Tatsache, dass der Leser sich durch einen kompakten Fließtext arbeiten muss, der nicht durch Graphiken, Tabellen und Checklisten aufgelockert wird. Hier sollte bei einer eventuellen zweiten Auflage nachgebessert werden. Insgesamt ist die Lektüre lohnend für Manager aus mittelständischen, aber auch großen Unternehmen, die ihre Unternehmen, wie auf dem Buchdeckel dargestellt, ins Sonnenlicht führen und im Herbstnebel die dicksten Kartoffeln ernten wollen.
ROBERT FIETEN
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