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Diplomarbeit aus dem Jahr 1995 im Fachbereich BWL - Personal und Organisation, Note: 2, Universität Siegen (Wirtschaftswissenschaften), Veranstaltung: Prof. Dr. K. D. Ziemann, Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:
Mit Veröffentlichung der Studie des Massachusetts Institute of Technologie (M.I.T), durch die Autoren Womack, Jones und Roos unter dem Titel The machine that changed the world" wurde uns dramatisch vor Augen geführt, welchen Vorsprung die japanische Automobilindustrie vor der amerikanischen und europäischen Automobilindustrie besitzt. Ein Vorsprung, der in der prozeßorientierten Denkweise seine Basis findet. Um diesen Vorsprung wieder zu verringern, nehmen amerikanische und europäische Unternehmen Veränderungen in ihren Unternehmensstrukturen- und prozessen vor. Der Trend führt heute in den meisten Unternehmen weg von der klassisch-funktionalen Gliederung, einem hochgradig zentralistischen und arbeitsteiligen Strukturkonzept. Zur langfristigen Überlebensfähigkeit müssen Unternehmen heute folgende Voraussetzungen schaffen:
- Nähe zum Markt und zum Kunden.
- rasche Reaktionsfähigkeit und hohe Flexibilität.
- Steigerung der Produktivität und der Qualität.
- Optimierung der Kosten.".
Um diese Ziele zu erreichen, bedienen sich die Unternehmen verschiedener neuentwickelter Reorganisationskonzepte, die zum größten Teil in Japan ihren Ursprung fanden.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
InhaltsverzeichnisII
AbbildungsverzeichnisV
AbkürzungsverzeichnisVI
1.Notwendigkeit von Reorganisationsmaßnahmen1
1.1Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit1
1.2Aufbau und Gegenstand der Arbeit2
2.Darstellung ausgewählter Reorganisationskonzepte3
2.1Denken in Prozessen3
2.2Lean Management5
2.2.1Bedeutung des Lean Management5
2.2.2Vier Prinzipien des Lean Management6
2.2.2.1Verringerung von Schnittstellen durch Aufgabenerweiterungen6
2.2.2.2Delegation von Verantwortung und Bildung flacher Hierarchien7
2.2.2.3Verringerung der Durchlaufzeit7
2.2.2.4Rückkopplungen in der täglichen Arbeitsroutine8
2.2.3Anwendung der vier Prinzipien8
2.2.3.1Inputseite der Wertschöpfung9
2.2.3.2Produktion9
2.2.3.3Outputseite der Wertschöpfung 10
2.2.3.4Rückkopplung in der Wertschöpfungskette11
2.2.4Ergebnis des Lean Management 13
2.3Total Quality Management14
2.3.1Bedeutung des Total Quality Management 14
2.3.2Begriff der Qualität14
2.3.3Entwicklung des TQM16
2.3.4Struktur und Elemente des TQM17
2.3.5Rahmenbedingungen für TQM19
2.3.5.1Ablauforganisatorische Gestaltung 20
2.3.5.2Aufbauorganisatorische Gestaltung 21
2.3.6Instrumente des TQM22
2.3.6.1Qualitätswerkzeuge (Tools of Quality (Q7))22
2.3.6.2Sieben Management-Werkzeuge23
2.3.6.3Andere Instrumente24
2.3.7Ergebnis des TQM25
2.4Kaizen26
2.4.1Bedeutung von Kaizen26
2.4.2Bereiche des Kaizen28
2.4.3Umsetzung von Kaizen28
2.4.3.1Deming-Zirkel29
2.4.3.2Instrumente von Kaizen30
2.4.4Ergebnis von Kaizen31
2.5Business-Reengineering32
2.5.1Bedeutung des Business-Reengineering32
2.5.2Vier Phasen des Business-Reengineering33
2.5.2.1Organisatorischer Rahmen33
2.5.2.2Einarbeitung in den bestehenden Prozeß33
2.5.2.3Neuentwurf des Prozesses 34
2.5.2.4Einführung des neuen Prozesses34
2.5.3Ergebnis des Business-Reengineering34
2.6Zusammenhang der Konzepte36
3.Umsetzung von Reorganisationsmaßnahmen in einem Schmiedeunternehmen aus der Automobilzuliefererindustrie39
3.1Darstellung des Unternehmens39
3.2Fertigungsstrukturen39
3.3Rahmenbedingungen40
3.4Bisherige Vorgehensweise40
3.5Neue Vorgehensweise: Kaizen-Workshop41
3.5.1Vorbereitungsphase42
3.5.2Einführungsphase42
...
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Mit Veröffentlichung der Studie des Massachusetts Institute of Technologie (M.I.T), durch die Autoren Womack, Jones und Roos unter dem Titel The machine that changed the world" wurde uns dramatisch vor Augen geführt, welchen Vorsprung die japanische Automobilindustrie vor der amerikanischen und europäischen Automobilindustrie besitzt. Ein Vorsprung, der in der prozeßorientierten Denkweise seine Basis findet. Um diesen Vorsprung wieder zu verringern, nehmen amerikanische und europäische Unternehmen Veränderungen in ihren Unternehmensstrukturen- und prozessen vor. Der Trend führt heute in den meisten Unternehmen weg von der klassisch-funktionalen Gliederung, einem hochgradig zentralistischen und arbeitsteiligen Strukturkonzept. Zur langfristigen Überlebensfähigkeit müssen Unternehmen heute folgende Voraussetzungen schaffen:
- Nähe zum Markt und zum Kunden.
- rasche Reaktionsfähigkeit und hohe Flexibilität.
- Steigerung der Produktivität und der Qualität.
- Optimierung der Kosten.".
Um diese Ziele zu erreichen, bedienen sich die Unternehmen verschiedener neuentwickelter Reorganisationskonzepte, die zum größten Teil in Japan ihren Ursprung fanden.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
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1.Notwendigkeit von Reorganisationsmaßnahmen1
1.1Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit1
1.2Aufbau und Gegenstand der Arbeit2
2.Darstellung ausgewählter Reorganisationskonzepte3
2.1Denken in Prozessen3
2.2Lean Management5
2.2.1Bedeutung des Lean Management5
2.2.2Vier Prinzipien des Lean Management6
2.2.2.1Verringerung von Schnittstellen durch Aufgabenerweiterungen6
2.2.2.2Delegation von Verantwortung und Bildung flacher Hierarchien7
2.2.2.3Verringerung der Durchlaufzeit7
2.2.2.4Rückkopplungen in der täglichen Arbeitsroutine8
2.2.3Anwendung der vier Prinzipien8
2.2.3.1Inputseite der Wertschöpfung9
2.2.3.2Produktion9
2.2.3.3Outputseite der Wertschöpfung 10
2.2.3.4Rückkopplung in der Wertschöpfungskette11
2.2.4Ergebnis des Lean Management 13
2.3Total Quality Management14
2.3.1Bedeutung des Total Quality Management 14
2.3.2Begriff der Qualität14
2.3.3Entwicklung des TQM16
2.3.4Struktur und Elemente des TQM17
2.3.5Rahmenbedingungen für TQM19
2.3.5.1Ablauforganisatorische Gestaltung 20
2.3.5.2Aufbauorganisatorische Gestaltung 21
2.3.6Instrumente des TQM22
2.3.6.1Qualitätswerkzeuge (Tools of Quality (Q7))22
2.3.6.2Sieben Management-Werkzeuge23
2.3.6.3Andere Instrumente24
2.3.7Ergebnis des TQM25
2.4Kaizen26
2.4.1Bedeutung von Kaizen26
2.4.2Bereiche des Kaizen28
2.4.3Umsetzung von Kaizen28
2.4.3.1Deming-Zirkel29
2.4.3.2Instrumente von Kaizen30
2.4.4Ergebnis von Kaizen31
2.5Business-Reengineering32
2.5.1Bedeutung des Business-Reengineering32
2.5.2Vier Phasen des Business-Reengineering33
2.5.2.1Organisatorischer Rahmen33
2.5.2.2Einarbeitung in den bestehenden Prozeß33
2.5.2.3Neuentwurf des Prozesses 34
2.5.2.4Einführung des neuen Prozesses34
2.5.3Ergebnis des Business-Reengineering34
2.6Zusammenhang der Konzepte36
3.Umsetzung von Reorganisationsmaßnahmen in einem Schmiedeunternehmen aus der Automobilzuliefererindustrie39
3.1Darstellung des Unternehmens39
3.2Fertigungsstrukturen39
3.3Rahmenbedingungen40
3.4Bisherige Vorgehensweise40
3.5Neue Vorgehensweise: Kaizen-Workshop41
3.5.1Vorbereitungsphase42
3.5.2Einführungsphase42
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