Andere Kunden interessierten sich auch für
![ROZWÓJ ORGANIZACYJNY]( "ROZWÓJ ORGANIZACYJNY")
ROZWÓJ ORGANIZACYJNY34,99 €![Onderhandelingsmacht van de overheid en spillover-effecten van DBI]( "Onderhandelingsmacht van de overheid en spillover-effecten van DBI")
Onderhandelingsmacht van de overheid en spillover-effecten van DBI44,99 €![Ontwikkeling van lokale inhoud en internationalisering]( "Ontwikkeling van lokale inhoud en internationalisering")
Ontwikkeling van lokale inhoud en internationalisering36,99 €![Zelfbeheer in de technosfeer - de sleutel tot duurzame ontwikkeling]( "Zelfbeheer in de technosfeer - de sleutel tot duurzame ontwikkeling")
Zelfbeheer in de technosfeer - de sleutel tot duurzame ontwikkeling36,99 €![Innovatief mechanisme voor duurzame ontwikkeling van het menselijk kapitaal]( "Innovatief mechanisme voor duurzame ontwikkeling van het menselijk kapitaal")
Innovatief mechanisme voor duurzame ontwikkeling van het menselijk kapitaal51,99 €
Binnen een organisatie hebben leiders een enorme kracht om de cultuur op verschillende manieren vorm te geven. Op het meest basale niveau zal het voorbeeld dat een leider stelt de basis vormen voor een groot deel van de cultuur. De cultuur van de ooit machtige Digital Equipment Corporation (DEC) weerspiegelde de overtuigingen en houdingen van de oprichter, Ken Olsen. DEC was ooit de lieveling van de computerindustrie, een ongelooflijk succesvol bedrijf in de jaren zestig, zeventig en tot in de jaren tachtig. Het was in veel opzichten het Microsoft van zijn tijd, het bedrijf waarvan velen geloofden dat het IBM zou vernietigen. Vandaag de dag bestaat het niet meer. Olsen, een MIT opgeleide ingenieur, geloofde dat alle ideeën getest moesten worden door middel van argumentatie en debat; als het idee niet kon worden bewezen, hadden de ontwikkelaars het recht om door te gaan met het idee en de markt te laten beslissen. Deze aanpak diende DEC in haar beginperiode zeer goed. Maar omdat Olsen nooit echt in de PC geloofde, was de cultuur bij DEC om de PC niet serieus te nemen. Als gevolg daarvan, en omdat geen enkele groep de andere groepen kon overtuigen dat ze het mis hadden, produceerde DEC uiteindelijk drie verschillende, incompatibele versies van de PC. Het nettoresultaat was dat de markt besloot geen enkele van de PC's van DEC te ondersteunen.