Outplacement
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Vor zehn Jahren hörte ich zum ersten Mal von Outplacement. Dieser im deutschen Management noch gänzlich unbekannte Begriff wurde in der durchaus honorigen Absicht, den Fachwortschatz von weiteren Anglizismen freizuhalten, kurzzeitig gar zur "Führungskräfteent sorgung" verballhornt. Der Ex-und-hopp-und-Ab-auf-den-Müll-Bei geschmack dieser Wortschöpfung tat ein übriges, meine schlimmen Vermutungen über eine neue, menschenverachtende Dimension im Umgang mit "ausgedienten" Mitarbeitern zu bekräftigen. Mein profes sionelles Interesse an einer neuen Dienstleistung ließ mir keine Ruhe, und ich…mehr

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Produktbeschreibung
Vor zehn Jahren hörte ich zum ersten Mal von Outplacement. Dieser im deutschen Management noch gänzlich unbekannte Begriff wurde in der durchaus honorigen Absicht, den Fachwortschatz von weiteren Anglizismen freizuhalten, kurzzeitig gar zur "Führungskräfteent sorgung" verballhornt. Der Ex-und-hopp-und-Ab-auf-den-Müll-Bei geschmack dieser Wortschöpfung tat ein übriges, meine schlimmen Vermutungen über eine neue, menschenverachtende Dimension im Umgang mit "ausgedienten" Mitarbeitern zu bekräftigen. Mein profes sionelles Interesse an einer neuen Dienstleistung ließ mir keine Ruhe, und ich untersuchte die Sache genauer. Dabei kam ich zu drei Einschät zungen, die ich bis heute unverändert vertrete: 1. Outplacement per se ist nicht minder anrüchig (ganz abgesehen von rechtlichen Problemen) als seine logische Umkehr, das Headhunting. Auftraggebern von Outplacementberatern sind durchaus nicht generell ehrenwerte Motive zu unterstellen. Nicht die Sorge um einen langjähri gen Mitarbeiter oder wenigstens ein schlechtes Gewissen lassen den Berater auf den Plan treten, sondern häufig etwa nur die Hoffnung, die Angelegenheit besonders billig abwickeln zu können, obwohl das Outplacementangebot fällige Abfindungen nicht berührt. 2. Outplacement sollte nicht als grandiose personalpolitische Errun genschaft gefeiert, sondern als Ultima ratio zur Schadensbegrenzung infolge personalpolitischen Mißmanagements begriffen werden. Es sind nur Schutzbehauptungen, wenn Vorgesetzte vom allmählichen Auseinanderdriften von Mitarbeiter- und Anforderungsprofil wie von einem geradezu naturwüchsigen Prozeß sprechen. Eine wichtige Füh rungsaufgabe liegt eben darin, solche Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und Abhilfe zu schaffen. Die Handlungsalternativen sind zahlreich. Kommt es zum Outplacementfall, liegt dem immer ein meist lange zurückliegendes arbeitgeberseitiges Versäumnis vor - ein Perso nalmanagementfehler also.
Autorenporträt
Prof. Dr. Lothar J. Seiwert ist führender Experte für Zeit- und Lebensmanagement. 'Die Bunte' kürte ihn zum "Guru der Zeitlosen", Focus nennt ihn den "führenden Zeitberater Deutschlands". Seine Bücher sind in über 30 Sprachen übersetzt worden und haben sich über vier Millionen Mal verkauft; in den USA und in Frankreich wurde er für das "Beste Wirtschaftsbuch des Jahres" ausgezeichnet.