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Masterarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation, Note: gut, Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Immobilienunternehmen entwickeln sich, aus einem konservativen, fast schon behördlich organisierten Wirtschaftszweig, zu einem finanz- und renditeorientierten Wirtschaftszweig. Die Immobilie hat sich, aufgrund kürzer werdender Haltezeiten der Eigentümer, von einem Anlagegut zu einem Handelsgut entwickelt. Damit Investoren ihre Erträge optimieren und Wettbewerbsvorteile sichern können, sind neue Formen des Managements und der Organisationsstruktur notwendig.
Die großen städtischen Gesellschaften unterliegen u. a. dem Einfluss und Druck der fondsgebunden Gesellschaften, die mit kreativen Ideen den Markt angreifen, schlanke Unternehmensstrukturen aufweisen und über flache Hierarchien schnelle Entscheidun-gen treffen können.
Große Gesellschaften haben in der Vergangenheit fast alle Leistungen selbst erbracht, vom Hausmeister, über Reinigung bis hin zu kleinen baulichen Maßnahmen. Es entstanden Gesellschaften mit mehr als 1.000 Mitarbeiter und über 50.000 Wohneinheiten. Diese sind in der heutigen Zeit oft schwerfällig und kostenintensiv. Sie laufen in der Zukunft Gefahr vom Markt überholt zu werden. Um die Marktfähigkeit aufrecht zu erhalten, ist die Geschäftsführung gezwungen, strategische Maßnahmen in der Organisationsstruktur zu ergreifen. Eine Auslagerung spezieller Bereiche und Prozesse, wie z.B. eine Hausservicegesellschaft, eine Entwicklungs- und Baubetreuungsgesellschaft oder eine Mieterberatungsgesellschaft, erscheint sinnvoll.
Während der 90er Jahre begann allgemein die Diskussion zum Thema Outsourcing in der Industrie. Zahlreiche Abteilungen wurden an spezialisierte Dienstleister ausgelagert, um signifikant Kosten zu senken. Dies wurde dann durch die Verlagerung von Mitarbeitern und Infrastruktur in Billiglohnländer erweitert, was eine Kostenreduktion zur Folge hatte.
Alle Bereiche eines Unternehmens, die nicht direkt zur Kernkompetenz gehören, können gesondert betrachtet und ggf. ausgelagert werden. Ein erfolgreiches Unternehmen soll sich auf die Kernkompetenzen konzentrieren, die Wettbewerbsvorteile schaffen und strategisch relevant sind. Die logische Folge war das Business Process Outsourcing (BPO). Jene Bereiche, die nicht zu den Kernkompetenzen zählten, wurden an Dienstleister abgegeben, die genau diese Aufgaben als Schwerpunkten hatten.
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Die großen städtischen Gesellschaften unterliegen u. a. dem Einfluss und Druck der fondsgebunden Gesellschaften, die mit kreativen Ideen den Markt angreifen, schlanke Unternehmensstrukturen aufweisen und über flache Hierarchien schnelle Entscheidun-gen treffen können.
Große Gesellschaften haben in der Vergangenheit fast alle Leistungen selbst erbracht, vom Hausmeister, über Reinigung bis hin zu kleinen baulichen Maßnahmen. Es entstanden Gesellschaften mit mehr als 1.000 Mitarbeiter und über 50.000 Wohneinheiten. Diese sind in der heutigen Zeit oft schwerfällig und kostenintensiv. Sie laufen in der Zukunft Gefahr vom Markt überholt zu werden. Um die Marktfähigkeit aufrecht zu erhalten, ist die Geschäftsführung gezwungen, strategische Maßnahmen in der Organisationsstruktur zu ergreifen. Eine Auslagerung spezieller Bereiche und Prozesse, wie z.B. eine Hausservicegesellschaft, eine Entwicklungs- und Baubetreuungsgesellschaft oder eine Mieterberatungsgesellschaft, erscheint sinnvoll.
Während der 90er Jahre begann allgemein die Diskussion zum Thema Outsourcing in der Industrie. Zahlreiche Abteilungen wurden an spezialisierte Dienstleister ausgelagert, um signifikant Kosten zu senken. Dies wurde dann durch die Verlagerung von Mitarbeitern und Infrastruktur in Billiglohnländer erweitert, was eine Kostenreduktion zur Folge hatte.
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