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Studienarbeit aus dem Jahr 2022 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,0, European School of Business Reutlingen, Sprache: Deutsch, Abstract: Diese Arbeit identifiziert und legt Erfolgsfaktoren von PPU-Geschäftsmodellen und dessen Erfolgskennzahlen dar und bespricht, welche Herausforderungen sich dabei für das Performance-Management ergeben. Basierend auf diesem Forschungsziel werden die theoretischen Grundlagen zu Geschäftsmodellen, PPU und Performance-Management gelegt, bevor das Performance-Management im Kontext von PPU-Geschäftsmodellen adressiert wird. Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird eine wissenschaftliche Recherche durchgeführt. Hierfür wurde eine systematische Literaturanalyse angewandt, dessen Ergebnisse vorgestellt werden, bevor die Arbeit mit einem Fazit abschließt. Quer durch alle Branchen hinweg eröffnet die digitale Transformation Unternehmen die Möglichkeit, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln oder bestehende anzupassen, um auf veränderte Kundenbedürfnisse im digitalen Zeitalter reagieren zu können. So wecken private Erfahrungen mit Angeboten der Sharing Economy, wie zum Beispiel die Carsharing-Angebote von ¿Drive Now¿, möglicherweise bei Kunden im Business-to-Business-Geschäft das Bedürfnis, auch Maschinen und Anlagen in Zukunft nicht mehr besitzen zu müssen, sondern nur noch nutzungsabhängig zu bezahlen. Diese Entkopplung von Eigentum und Nutzung ist elementar für das Pay per Use-Geschäftsmodell (PPU), bei welchem die Zahlung des Kunden maßgeblich von dessen Nutzungsintensität abhängig ist. Neben der Bereitstellung von Hardware offerieren hierbei Hersteller dem Kunden häufig auch ein umfassendes Angebot an digitalen Dienstleistungen. Allerdings rücken durch diese Neukonfiguration des Geschäftsmodells andere Faktoren in den Fokus als die, welche für den Erfolg von traditionellen Erlösmodellen wie dem klassischen Einmalverkauf zu Festpreisen wichtig waren. Wie Beispiele aus der Praxis zeigen, ist der Erfolg eines PPU-Modells daher keinesfalls ein Automatismus. Als einer der Pioniere dieses Modells gilt Flugzeugturbinenhersteller Rolls-Royce, der unter dem Namen ¿Power-by-the-Hour¿ Fluglinien eine Abrechnung nach Flugstunden anbot, anstatt ihnen ganze Triebwerke zu verkaufen und somit einen neuen Industriestandard etablierte. Im Gegensatz dazu tat sich der Reifenhersteller Michelin jahrelang schwer, nachhaltige Profitabilität zu gewährleisten bei dem Versuch, Kunden nach Laufleistung abzurechnen, anstatt ihnen die Reifen selbst zu verkaufen.
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