Eine umfassende Darstellung zu den verschiedenen Aspekten des Projektmanagements inklusive einer Konzeption zur Unternehmenswandlung. Die Autoren stellen in übersichtlicher Form die Grundlagen, die richtige Projektauswahl, die Instrumente, das Management, das Projektcontrolling und insbesondere den Aspekt der Operationalisierung dar. Abschließend wird das Konzept einer Wandlung des gesamten Unternehmens hin zu einer projektorientierten Organisation sowie die Konsequenzen für das Führungssystem umrissen.
Eine umfassende Darstellung zu den verschiedenen Aspekten des Projektmanagements inklusive einer Konzeption zur Unternehmenswandlung. Die Autoren stellen in übersichtlicher Form die Grundlagen, die richtige Projektauswahl, die Instrumente, das Management, das Projektcontrolling und insbesondere den Aspekt der Operationalisierung dar. Abschließend wird das Konzept einer Wandlung des gesamten Unternehmens hin zu einer projektorientierten Organisation sowie die Konsequenzen für das Führungssystem umrissen.
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Autorenporträt
Bea, Franz Xaver Prof. Dr. Franz Xaver Bea ist emeritierter Professor an der Universität Tübingen und Lehrbeauftragter an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg.
Scheurer, Steffen Prof. Dr. Steffen Scheurer lehrt an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt.
Inhaltsangabe
Teil 1: Projektmanagement und Unternehmensführung 1
1 Projektmanagement im Wandel 2
2 Projektmanagement als Führungskonzeption 7
2.1 Merkmale einer Führungskonzeption 7
2.2 Ziele des Projektmanagements 11
2.2.1 Strategische Unternehmensentwicklung 12
2.2.2 Steigerung des Unternehmenswertes 13
2.3 Aufgaben des Projektmanagements 16
2.4 Methodik des Projektmanagements 17
2.4.1 Aufgaben einer Methodik des Projektmanagements 18
2.4.2 Die Führungsregelkreise des Projektmanagements 19
3 Das Entwicklungskontinuum des Projektmanagements 22
4 Aufbau des Buches 26
5 Zusammenfassung 28
Fragen zur Wiederholung 30
Fragen zur Vertiefung 30
Literaturempfehlungen 30
Teil 2: Management von Projekten 31
1 Grundlagen des Managements von Projekten 32
1.1 Begriff "Projekt" 32
1.1.1 Merkmale von Projekten 32
1.1.2 Arten von Projekten 35
1.2 Aufgaben des Managements von Projekten 38
1.3 Phasen des Managements von Projekten 41
1.3.1 Vorteile der Phaseneinteilung 41
1.3.2 Die einzelnen Phasen 43
2 Projektorganisation 49
2.1 Grundlagen 49
2.1.1 Begriff der Projektorganisation 49
2.1.2 Ziele der Projektorganisation 51
2.2 Organisationseinheiten 53
2.2.1 Projektauftraggeber 55
2.2.2 Projektleiter 56
2.2.2.1 Rolle des Projektleiters 56
2.2.2.2 Führung in Projekten 57
2.2.3 Projektcontroller 60
2.2.4 Projektteam 61
2.2.4.1 Zusammenstellung des Projektteams 61
2.2.4.2 Probleme in Teams 63
2.3 Projektaufbauorganisation 64
2.3.1 Modelle der Projektaufbauorganisation 65
2.3.1.1 Stabs-Projektorganisation 66
2.3.1.2 Matrix-Projektorganisation 67
2.3.1.3 Reine Projektorganisation 69
2.3.2 Auswahl des passenden Organisationsmodells 71
2.4 Projektablauforganisation 72
2.4.1 Aufbau von Projektphasenplänen 73
2.4.2 Beispiele für Projektphasenpläne 76
2.4.3 Kritische Würdigung von Projektphasenplänen 80
2.5 Projektorganisation als Selbstorganisation 82
2.5.1 Projekte als selbstorganisierende Systeme 82
2.5.2 Die Bedeutung der Projektkultur 85
3 Vorselektion von Projekten 89
3.1 Notwendigkeit der Vorselektion 89
3.2 Machbarkeitsstudie 90
3.2.1 Aufgaben 90
3.2.2 Teilstudien 91
4 Projektstart 95
4.1 Projektvorbereitung 96
4.1.1 Vertragsverhandlungen zwischen Auftraggeber
und Auftragnehmer 97
4.1.2 Der Projektauftrag 99
4.1.3 Projektumfeldanalyse 100
4.1.4 Planung des Projektmanagementsystems 105
4.2 Kick-Off-Meeting 108
5 Zielpräzisierung 111
5.1 Funktionen von Zielen 111
5.2 Anforderungen an Ziele 113
5.3 Formulierung von Zielen 115
5.4 Beziehungen zwischen Zielen 119
5.5 Prozess der Zielpräzisierung 120
5.5.1 Bedeutung der Ziele für die Projektauswahl 121
5.5.2 Zielpräzisierung in der Projektstartphase 122
5.5.3 Zielpräzisierung in der Projektplanungsphase 124
5.5.4 Umgang mit Zielen in der Projektumsetzungsphase .125
5.5.5 Bedeutung der Ziele in der Projektabschlussphase 127
6 Projektplanung 129
6.1 Aufgaben der Projektplanung 129
6.2 Planungstechniken 133
6.3 Teilprozesse der Projektplanung 134
6.4 Projektstrukturplanung 138
6.4.1 Arten von Projektstrukturplänen 138
6.4.2 Elemente des Projektstrukturplans 140
6.5 Arbeitsaufwandsplanung 142
6.5.1 Ermittlung des Arbeitsaufwands 142
6.5.2 Expertenschätzungen 146
6.5.2.1 Die Einzel- und Mehrfachbefragung 147
6.5.2.2 Die Delphi-Methode 148
6.5.2.3 Die Schätzklausur 148
6.5.3 Multiplikatormethode 149
6.5.4 Parametrische Methode 150
6.5.4.1 COCOMO 151
6.5.4.2 Function Point Analysis 155
6.6 Projektablaufplanung 157
6.6.1 Grundlegende Vorgehensweise 157
6.6.2 Die Netzplantechnik als Methode der Ablaufplanung 159
6.6.2.1 Grundbegriffe 159
6.6.2.2 Arten von Netzplänen 162
6.6.2.3 Die Arbeit mit einem Netzplan 167
6.6.2.3.1 Strukturanalyse und Entwurf des Netzplans 168
Teil 1: Projektmanagement und Unternehmensführung 1
1 Projektmanagement im Wandel 2
2 Projektmanagement als Führungskonzeption 7
2.1 Merkmale einer Führungskonzeption 7
2.2 Ziele des Projektmanagements 11
2.2.1 Strategische Unternehmensentwicklung 12
2.2.2 Steigerung des Unternehmenswertes 13
2.3 Aufgaben des Projektmanagements 16
2.4 Methodik des Projektmanagements 17
2.4.1 Aufgaben einer Methodik des Projektmanagements 18
2.4.2 Die Führungsregelkreise des Projektmanagements 19
3 Das Entwicklungskontinuum des Projektmanagements 22
4 Aufbau des Buches 26
5 Zusammenfassung 28
Fragen zur Wiederholung 30
Fragen zur Vertiefung 30
Literaturempfehlungen 30
Teil 2: Management von Projekten 31
1 Grundlagen des Managements von Projekten 32
1.1 Begriff "Projekt" 32
1.1.1 Merkmale von Projekten 32
1.1.2 Arten von Projekten 35
1.2 Aufgaben des Managements von Projekten 38
1.3 Phasen des Managements von Projekten 41
1.3.1 Vorteile der Phaseneinteilung 41
1.3.2 Die einzelnen Phasen 43
2 Projektorganisation 49
2.1 Grundlagen 49
2.1.1 Begriff der Projektorganisation 49
2.1.2 Ziele der Projektorganisation 51
2.2 Organisationseinheiten 53
2.2.1 Projektauftraggeber 55
2.2.2 Projektleiter 56
2.2.2.1 Rolle des Projektleiters 56
2.2.2.2 Führung in Projekten 57
2.2.3 Projektcontroller 60
2.2.4 Projektteam 61
2.2.4.1 Zusammenstellung des Projektteams 61
2.2.4.2 Probleme in Teams 63
2.3 Projektaufbauorganisation 64
2.3.1 Modelle der Projektaufbauorganisation 65
2.3.1.1 Stabs-Projektorganisation 66
2.3.1.2 Matrix-Projektorganisation 67
2.3.1.3 Reine Projektorganisation 69
2.3.2 Auswahl des passenden Organisationsmodells 71
2.4 Projektablauforganisation 72
2.4.1 Aufbau von Projektphasenplänen 73
2.4.2 Beispiele für Projektphasenpläne 76
2.4.3 Kritische Würdigung von Projektphasenplänen 80
2.5 Projektorganisation als Selbstorganisation 82
2.5.1 Projekte als selbstorganisierende Systeme 82
2.5.2 Die Bedeutung der Projektkultur 85
3 Vorselektion von Projekten 89
3.1 Notwendigkeit der Vorselektion 89
3.2 Machbarkeitsstudie 90
3.2.1 Aufgaben 90
3.2.2 Teilstudien 91
4 Projektstart 95
4.1 Projektvorbereitung 96
4.1.1 Vertragsverhandlungen zwischen Auftraggeber
und Auftragnehmer 97
4.1.2 Der Projektauftrag 99
4.1.3 Projektumfeldanalyse 100
4.1.4 Planung des Projektmanagementsystems 105
4.2 Kick-Off-Meeting 108
5 Zielpräzisierung 111
5.1 Funktionen von Zielen 111
5.2 Anforderungen an Ziele 113
5.3 Formulierung von Zielen 115
5.4 Beziehungen zwischen Zielen 119
5.5 Prozess der Zielpräzisierung 120
5.5.1 Bedeutung der Ziele für die Projektauswahl 121
5.5.2 Zielpräzisierung in der Projektstartphase 122
5.5.3 Zielpräzisierung in der Projektplanungsphase 124
5.5.4 Umgang mit Zielen in der Projektumsetzungsphase .125
5.5.5 Bedeutung der Ziele in der Projektabschlussphase 127
6 Projektplanung 129
6.1 Aufgaben der Projektplanung 129
6.2 Planungstechniken 133
6.3 Teilprozesse der Projektplanung 134
6.4 Projektstrukturplanung 138
6.4.1 Arten von Projektstrukturplänen 138
6.4.2 Elemente des Projektstrukturplans 140
6.5 Arbeitsaufwandsplanung 142
6.5.1 Ermittlung des Arbeitsaufwands 142
6.5.2 Expertenschätzungen 146
6.5.2.1 Die Einzel- und Mehrfachbefragung 147
6.5.2.2 Die Delphi-Methode 148
6.5.2.3 Die Schätzklausur 148
6.5.3 Multiplikatormethode 149
6.5.4 Parametrische Methode 150
6.5.4.1 COCOMO 151
6.5.4.2 Function Point Analysis 155
6.6 Projektablaufplanung 157
6.6.1 Grundlegende Vorgehensweise 157
6.6.2 Die Netzplantechnik als Methode der Ablaufplanung 159
6.6.2.1 Grundbegriffe 159
6.6.2.2 Arten von Netzplänen 162
6.6.2.3 Die Arbeit mit einem Netzplan 167
6.6.2.3.1 Strukturanalyse und Entwurf des Netzplans 168
6.6.2.3.2 Zeitanalyse 168
6.6.2.3.3 Optimie
Rezensionen
Frankfurter Allgemeine Zeitung | Besprechung von 08.12.2008Ein pralles Lehrbuch Projektmanagement für Studierende und Praktiker
Es gibt nicht wenige Unternehmen, in denen man das Wort "Projekt" schon nicht mehr hören kann. Enttäuschte Erwartungen, unprofessionelles Management und ein Regime ständiger Mehrgleisigkeit lassen Sehnsüchte nach "klaren Verhältnissen" wach werden. Dabei spiegeln die Unschärfen des Managements von Projekten nur den alten systemtheoretischen Grundsatz wider, nach dem hohe Komplexität in den Umwelten eine entsprechend hohe Komplexität in den Unternehmen selbst nach sich ziehen muss.
Projekte sind gleichsam der Mikrokosmos, in dem die jeweiligen Voraussetzungen für eine zeitgemäße Unternehmensführung auskristallisieren. Im Moment sind dies vor allem die Abkehr von der funktionalen Arbeitsteilung, die Verteilung von Wissen und eine hohe Änderungsbereitschaft. Damit wird auch deutlich, wie sehr sich das Projektmanagement von seinen technischen Wurzeln emanzipiert hat und wie sehr diese Disziplin in die Zukunft gerichtet ist.
Da kommt ein neues Buch zu diesem Thema gerade recht. Franz Xaver Bea (Tübingen) und seine beiden Mitautoren stellen ein Entwicklungskontinuum des Projektsmanagements vor, das dort beginnt, wo einschlägige Publikationen oft schon enden: bei der Planung, Umsetzung und Kontrolle einzelner Projekte. Eingerahmt vom Qualitäts-, Chancen- und Risikomanagement, behandeln Bea & Co. nicht nur "harte" Fragen wie die der leidigen Projektkosten, sondern sie beziehen auch einen klaren erkenntnistheoretischen Standpunkt in Form des Konstruktivismus. Vor wenigen Jahren noch hätten Puristen der Netzplantechnik dies als Zumutung empfunden.
Auf diesen ersten Schritt des Managements von Projekten folgt logisch der zweite eines Managements durch Projekte. Die Autoren wollen damit aufzeigen, inwieweit Projekte als Mittel der Unternehmensentwicklung funktionieren und zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen können. Sie unternehmen den Versuch, Projektmanagement als Führungskonzeption vorzustellen, die sich der Auswahl und Bewertung von Projekten widmet. Ein oder gar mehrere Portfolios von Projekten zu managen könnte so für Unternehmen bald zur Routine werden.
Der dritte und vorletzte Schritt in Beas Entwicklungskontinuum besteht darin, es nicht bei einem "Multiprojektmanagement" zu belassen, sondern vielmehr den Spieß herkömmlicher Unternehmensführung umzudrehen: die Führungsfunktionen des Unternehmens werden somit systematisch an die Bedürfnisse des Projektmanagements angepasst. Als Stichworte seien hier "Empowerment", "lose Kopplungen" und Knut Bleichers "verpflichtete Unternehmenskultur" genannt. Dass all dies den Projektleiter, den es auch in dieser progressiven Konstellation noch gibt, überfordern könnte, räumen die Autoren durchaus ein.
Es ist also ein ambitioniertes Werk, das Bea und seine Mitautoren hier vorlegen. Ein pralles Lehrbuch, das kaum eine Gelegenheit auslässt, dem Leser mit didaktischem Eifer und Geschick die vielfältigen Verbindungen zwischen Projektmanagement und Unternehmensführung vor Augen zu führen. Der Anspruch, neben Studierenden auch Praktiker des Projektmanagements anzusprechen, ist nicht zu hoch gegriffen. Die dritte Zielgruppe allerdings, die Wissenschaftler dieses Gebietes, wird wohl zu Recht monieren, dass da und dort der Griff zur neuesten Literatur unterblieben ist.
Am Ende von 700 Seiten Plackerei gönnt sich dann das Autorenteam einen Wachtraum, eine Vision. Es wagt nun den letzten Schritt auf seinem Entwicklungspfad vom simplen Projektmanagement zur neuen Unternehmensführung. Wie könnte ein Unternehmen aussehen, das nur mehr aus Projekten besteht? Zunächst lösen sich die ungeliebten Hierarchien zugunsten rein (!) heterarchischer Strukturen auf.
Projektteams formieren sich ganz spontan und gehen nach getaner Arbeit wieder auseinander; die unternehmerische Verantwortung wird zur Gänze auf die Mitarbeiter übertragen; diese "Unternehmer im Unternehmen" tüfteln auf der Suche nach Wettbewerbsvorteilen unentwegt an neuen "Ressourcenbündeln"; Strategien entstehen durch ungeplante Musterbildung; ja, es gibt vielleicht sogar ein virtuelles Kompetenzzentrum. Und es wird alles gut, möchte man hinzufügen und den drei Autoren noch ganz sanft zuflüstern: Bitte aufwachen - und an die nächste Auflage denken.
