Andere Kunden interessierten sich auch für
![Entscheidungsverhalten in Gründerteams]( "Entscheidungsverhalten in Gründerteams")
Entscheidungsverhalten in Gründerteams64,99 €![Controlling von innerbetrieblichen Kommunikationsprozessen]( "Controlling von innerbetrieblichen Kommunikationsprozessen")
Controlling von innerbetrieblichen Kommunikationsprozessen74,99 €![Vom Solo zur Sinfonie]( "Vom Solo zur Sinfonie")
Vom Solo zur Sinfonie28,00 €![Innovationsprozeß im Mittelstand]( "Innovationsprozeß im Mittelstand")
Innovationsprozeß im Mittelstand49,99 €![Controlling von Internationalisierungs-prozessen]( "Controlling von Internationalisierungs-prozessen")
Controlling von Internationalisierungs-prozessen69,99 €![Management von Teams]( "Management von Teams")
Management von Teams69,99 €![Zusammenarbeit in innovativen Multi-Team-Projekten]( "Zusammenarbeit in innovativen Multi-Team-Projekten")
Zusammenarbeit in innovativen Multi-Team-Projekten64,99 €
Titus Kehrmann überträgt dieRationalitätssicherungsfunktion des Controlling auf den Kontext strategischer Problemlösungsteams. Auf einer breiten Literaturbasis entwickelt er zunächst eine allgemeine Theorie zur wissensbasierten Problemhandhabung und leitet dann die Konzepte des Selbst- und Fremdcontrolling ab.
Controlling entstand in der Unternehmenspraxis, und dort in solchen Institutionen, die dominant durch Pläne koordiniert wurden. Eine zentrale Bedeutung von Plänen liegt auch den einschlägigen Definitionen des Controlling im betriebswirtschaftlichen Schrifttum zugrunde. Erst seit einigen Jahren setzt sich die Controlling-Forschung auch mit anderen Koordinationsmechanismen auseinander, und auch hier ist noch eine gewisse "Schieflage" zu beobachten: Während Programmkoordination und Controlling im Rahmen der New Public Management-Forschung thematisiert wird, und mittlerweile zahlreiche Arbeiten zum Controlling in primär durch persönliche Weisungen koordinierten mittelständischen Unternehmen vorliegen, beschränkt sich die Bearbeitung der Beziehung von Controlling und Selbstabstimmung im wesentlichen auf die 1996 erschienene Dissertation von Utz Schärfer. Die spezifische Führungssituation, das Vorhandensein erheblicher Wissensdefizite, die bzw. das Selbstabstimmung ökonomisch konstituiert und kennzeichnet, hat erhebliche Konsequenzen für das Controlling, dies sowohl für die Aufgaben wie für die Träger. Letztlich decken auch die bisher dominierenden Controlling-Sichten (informationsbezogen, planungs- und kontrollbezo gen und koordinationsbezogen) die spezifischen Probleme in einem Umfeld enger persönlicher Interaktion und mangelnden Wissens nur unzureichend ab. Nicht zuletzt durch diesen Anstoß wurde Controlling in den vergangenen Jahren am Lehrstuhl auf eine neue konzeptionelle Basis gestellt, die auf eine akteurs basierte Sicht der Führung rekurriert und Controlling als Rationalitätssicherung der Führung versteht. Die Tragfähigkeit dieser Konzeption wurde u. a. in den Dissertationen von Pritsch und Langenhach überprüft. Eine "Feuertaufe" erfährt siein der vorliegenden Arbeit: Rationalitätssicherung setzt Wissen über Soll-Rationalität voraus. Im Falle hoher Wissensdefizite erscheint die Generierbarkeit dieses Wissens problematisch.
Controlling entstand in der Unternehmenspraxis, und dort in solchen Institutionen, die dominant durch Pläne koordiniert wurden. Eine zentrale Bedeutung von Plänen liegt auch den einschlägigen Definitionen des Controlling im betriebswirtschaftlichen Schrifttum zugrunde. Erst seit einigen Jahren setzt sich die Controlling-Forschung auch mit anderen Koordinationsmechanismen auseinander, und auch hier ist noch eine gewisse "Schieflage" zu beobachten: Während Programmkoordination und Controlling im Rahmen der New Public Management-Forschung thematisiert wird, und mittlerweile zahlreiche Arbeiten zum Controlling in primär durch persönliche Weisungen koordinierten mittelständischen Unternehmen vorliegen, beschränkt sich die Bearbeitung der Beziehung von Controlling und Selbstabstimmung im wesentlichen auf die 1996 erschienene Dissertation von Utz Schärfer. Die spezifische Führungssituation, das Vorhandensein erheblicher Wissensdefizite, die bzw. das Selbstabstimmung ökonomisch konstituiert und kennzeichnet, hat erhebliche Konsequenzen für das Controlling, dies sowohl für die Aufgaben wie für die Träger. Letztlich decken auch die bisher dominierenden Controlling-Sichten (informationsbezogen, planungs- und kontrollbezo gen und koordinationsbezogen) die spezifischen Probleme in einem Umfeld enger persönlicher Interaktion und mangelnden Wissens nur unzureichend ab. Nicht zuletzt durch diesen Anstoß wurde Controlling in den vergangenen Jahren am Lehrstuhl auf eine neue konzeptionelle Basis gestellt, die auf eine akteurs basierte Sicht der Führung rekurriert und Controlling als Rationalitätssicherung der Führung versteht. Die Tragfähigkeit dieser Konzeption wurde u. a. in den Dissertationen von Pritsch und Langenhach überprüft. Eine "Feuertaufe" erfährt siein der vorliegenden Arbeit: Rationalitätssicherung setzt Wissen über Soll-Rationalität voraus. Im Falle hoher Wissensdefizite erscheint die Generierbarkeit dieses Wissens problematisch.