Matthias zur Bonsen ist Gründer der Beratergruppe all-in-one zur Bonsen & Associates in Oberursel bei Frankfurt a.M., die auf die Begleitung großflächiger Veränderungsprozesse in Firmen und Organisationen sowie in Städten und Regionen spezialisiert ist. Im deutschen Sprachraum ist sie führend in Großgruppen-Interventionen: Zukunftskonferenz, Open Space, RTSC und Appreciative Inquiry.
Leseprobe:
Kapitel 1: Die Magie der großen Gruppen
Als in den Sechzigern und Siebzigern amerikanische und russische Astronauten die Erde zunächst umkreisten und später die Umlaufbahn verließen und auf den Mond zusteuerten, war mehreren Berichten zufolge ein bestimmter Ausblick für sie immer wieder bewegend: der Blick auf die Erde - die ganze Erde. Vorher hatte niemand sie je so gesehen, als runden, langsam kreisenden, blau-weißen Planeten auf seiner Bahn durch das tiefschwarze Weltall. Seine Schönheit wurde als überwältigend empfunden. Viele, vielleicht sogar alle Astronauten fühlten sich von diesem Anblick zutiefst berührt. Russen und Amerikaner teilten uns mit, daß sie sich seit diesem Anblick nicht mehr als Bürger eines Landes, sondern als Bürger der ganzen Erde empfanden. Und unwillkürlich, so berichteten einige von ihnen, entstand in ihnen ein vorher nicht gekanntes Bewußtsein von Verantwortung. Verantwortung für unseren Planeten.
Dieses Gefühl von Verantwortung stellt sich, so konnten wir vielfach beobachten, immer dann ein, wenn Menschen die Möglichkeit gegeben wird, das Ganze zu erleben. Es ist eine immer wieder faszinierende Beobachtung, wenn wir mit großen Gruppen in Unternehmen und Organisationen - oder organisationsübergreifend - arbeiten, wie inspirierend es die beteiligten Menschen empfinden, einmal die ganze Organisation (und ihr Umfeld) zu erleben und in welchem Maße dadurch Verantwortung für das Ganze ausgelöst wird. Immer wieder konnten wir beobachten, wie Menschen kleinliche und kurzsichtige Eigeninteressen oder Ressortinteressen zurückstellten, einen umfassendere Perspektive gewannen, die Notwendigkeiten des Ganzen erkannten und danach handelten. Diese Veränderung des Blickwinkels war sicher nicht so überwältigend und so irreversibel wie bei den Astronauten, doch sie verblaßte auch nicht gleich wieder am nächsten Montag. Das Gefühl der Verantwortung blieb.
Brauchen wir dieses Verantwortungsbewußtsein in unseren Organisationen? Wir brauchen es dringend - nicht nur dort, sondern auch in unserer Gesellschaft und ihren verschiedensten Teilsystemen. Es wird beschworen und gefordert von fast allen, die eine Organisation leiten. Denn wir erleben selten, daß sich Menschen für das Ganze verantwortlich fühlen. Im schlimmsten Fall fühlen sich die Mitarbeiter eines Unternehmens oder die Mitglieder einer anderen Art von Gemeinschaft nicht einmal für ihre eigene Arbeit verantwortlich. (Und das sind sicher diejenigen, die wir auch mit Großgruppenarbeit nicht gewinnen werden.) Im etwas besseren Fall fühlen sie sich für ihre Arbeit, aber nicht für die Ziele der Gruppe oder Abteilung, der sie zugehören, verantwortlich. Im noch besseren Fall fühlen sie sich für diese Abteilung verantwortlich, jedoch nicht für das ganze Ressort. Im wiederum besseren Fall fühlen sie sich für das ganze Ressort verantwortlich, aber nicht für das ganze Unternehmen. Diese Beobachtungen sind nicht als Negativ-Bewertung oder Vorwurf zu verstehen. Wie sollen sich Menschen auch für das Ganze verantwortlich fühlen, wenn sie das Ganze nie erleben? Wie sollen sie dieses Bewußtsein entwickeln, wenn ihnen die Herausforderungen, vor denen das Unternehmen steht, und seine Ziele nicht wirklich unter die Haut gehen? In den meisten von uns entwickelt sich sehr rasch Verantwortungsbewußtsein, wenn wir die richtigen Rahmenbedingungen erzeugen. Und damit sind wir bei einem beliebten und richtigen Credo professioneller Veränderer: Wir ändern nie die Menschen, wir ändern immer nur die Strukturen, in denen sie arbeiten. Und dann beginnen sie von selbst anders zu handeln. "Wenn das Korn schimmelt, suche die Ursache für den Schimmel nicht im Korn, sondern wechsle den Speicher", formulierte Antoine de Saint-Exupéry diese alte Weisheit.
Die veränderte Struktur, die wir in diesem Buch behandeln, ist eine temporäre. Es ist eine Konferenzform, die Real Time Strategic Change (RTSC) genannt wird. Für zwei oder zweieinhalb Tage kommen zwischen 80 und 2000 oder mehr Mitglieder einer Organisation in einem einzigen Raum zusammen. Sie sitzen dort nicht in Stuhlreihen mit Blick auf ein Podium. Der Raum ist nicht abgedunkelt, die Bühne nicht in das gleißende Licht einer Kette großer Strahler getaucht. Und es sagt auch keiner zu seinem Nebenmann: "Weck mich wieder auf, wenn der da vorne fertig ist", und paßt seinen geistigen Zustand dem Dämmerlicht im größeren Teil des Raums an. Vielmehr sitzen die Teilnehmer in RTSC-Konferenzen bei Tageslicht in Stuhlkreisen oder an runden Tischen zu jeweils acht (manchmal auch neun oder zehn) Personen. Bereits diese organisch im Raum verteilten Stuhlkreise erregen Aufmerksamkeit und Neugier bei den Teilnehmern. Und sie werden in den nächsten zwei bis zweieinhalb Tagen viel in diesen kleinen Gruppen arbeiten. Jede hat ein Flipchart und/oder eine Pinnwand zur Verfügung. Die Abstände zwischen den Stuhlkreisen erlauben es, sich und das Material leicht zu bewegen, und vermitteln ein Gefühl von Großzügigkeit. Und diese besondere Atmosphäre macht sich in vieler Hinsicht positiv bemerkbar. Obwohl es jedem während der gesamten Konferenz jederzeit erlaubt ist, den großen Raum zu verlassen, tun es nur sehr wenige. Die allermeisten harren aus und halten sich an die offiziellen Pausen. Denn es macht Spaß, auf diese Weise zu arbeiten, und man will zum Ergebnis des Ganzen beitragen. Auch Vorträge werden gehalten, sie sind aber immer kurz und machen nur einen geringen Teil der gesamten Zeit aus. Das Podium steht, wenn es eines gibt, an der breiten und nicht an der schmalen Seite des Raums, auch dies ein Ausdruck für das, worum es hier geht - Nähe und Intensität, miteinander statt "nur" neben- oder gar gegeneinander. Die Arbeit in den Kleingruppen wechselt mit Einzel- oder Duoarbeit und mit Präsentationen und Diskussionen im Plenum. Das ganze Programm ist abwechslungsreich und anregend gestaltet, Energie und Aufmerksamkeit der Teilnehmer sind in den meisten Phasen groß.
RTSC-Konferenzen sind ein Werkzeug, um Menschen in Unternehmen und Organisationen für Veränderungen zu gewinnen. Sie sind ein Mittel, um viele Menschen an der oder den Richtungen der Veränderung mitwirken zu lassen, auch wenn diese oft schon von der Führungsspitze vorgedacht wurden. Hier können viele die Details dieser Richtungen mit ausgestalten. Die konkrete Möglichkeit zur aktiven Mitgestaltung führt bekanntermaßen dazu, daß die Veränderung mitgetragen wird. Und da dies im Rahmen einer RTSC-Konferenz von sehr vielen Menschen getan wird, gewinnt sie hohe Umsetzungskraft und Tempo von Beginn an. Es kann sich dabei um ganz unterschiedliche Veränderungen drehen. Mit RTSC-Konferenzen kann man Menschen für Visionen, Ziele, Werte, neue Verhaltensweisen, Kooperationen, Prozesse und sogar Strukturen gewinnen und aktivieren. Wir werden das unten weiter ausführen.
RTSC-Konferenzen sind kein starres Modell. Sie laufen nach einigen grundlegenden Prinzipien, aber nicht immer nach dem gleichen Schema ab. Hierin unterscheiden sie sich von den Methoden Zukunftskonferenz und Open Space, die mit kleineren Varianten immer dem gleichen Ablauf folgen. (Dennoch haben diese beiden Methoden jeweils für sich einen hohen Wert). RTSC-Konferenzen werden immer auf den jeweiligen Fall zugeschnitten. Keine gleicht der anderen. Wir haben zumindest keine zwei durchgeführt, die sich auch nur zu 90 Prozent glichen. Entwickelt wurden RTSC-Konferenzen von Kathie Dannemiller aus Ann Arbor, Michigan. Ihre ersten Versuche mit großen Gruppen unternahm sie in den frühen achtziger Jahren bei Ford. Im Verlaufe dieses Jahrzehnts schälten sich stabile Prinzipien und robuste Bausteine für Großgruppenkonferenzen heraus. Robert Jacobs, ehemaliger Mitarbeiter der Beratungsfirma Dannemiller Tyson Associates, stellte mit seinem 1994 erschienenen Buch Real Time Strategic Change diesen Ansatz erstmals einer breiteren Öffentlichkeit vor. Danach war RTSC sozusagen ausgeschlüpft und wurde von zahlreichen Beratern rund um die Welt eingesetzt und weiterentwickelt.
