Wer im Wettbewerb bestehen will, sollte schnell reagieren können: Kosten müssen gesenkt, Durchlaufzeiten reduziert und Personal optimal eingesetzt werden. Von der schnellen Umsetzung dieser Maßnahmen hängt das Überleben vieler Unternehmen ab.
Aber wie setzt man als Führungskraft diese Ziele um?
Konkrete Hilfestellung liefert das Erfolgsbuch "Schlanke Führungsorganisationen". Der Autor zeigt, wie Sie Lean Management auf der menschlichen und auf der sachlichen Ebene wirkungsvoll umsetzen können. Er deckt die Schwächen der herkömmlichen Strukturen auf und sagt, was Sie dagegen tun können. Die Ziele: spärliche Hierarchien, vernetzte Kooperationswege, teamorientiertes Verhalten, unternehmerisches Denken auf allen Ebenen und virtuelle Strukturen.
Vorschläge für den Umgang mit Berufsanfängern: Investieren Sie in Grundlagenseminare "Zusammenarbeit in Gruppen", Rhetorik, Verhandlungstechnik, Gesprächsführung, Redetraining, Vortragstechnik, Präsentationstechnik und all jene Veranstaltungen, welche die sozialen Fertigkeiten der Mitarbeiter verbessern. Sprechen Sie regelmäßig mit jedem Neuen. Versuchen Sie, ihn möglichst früh bei einer Positivleistung zu "erwischen", und geben Sie ihm entsprechende Rückmeldung! Benennen Sie für jeden Berufsanfänger einen Paten, der ihn während des ersten Jahres in regelmäßigen Abständen (z. B. ein Mal pro Monat) berät. Halten Sie selbst Rücksprache mit dem Paten, und versuchen Sie, daraus eventuell notwendige weitere Hilfsmaßnahmen abzuleiten. Loben Sie (öffentlich) gruppendienliches Verhalten. Möglichst, indem Sie das lobenswerte Tun/Verhalten mit den eingetretenen oder erwarteten positiven Folgen in Zusammenhang bringen und die Wirkung verdeutlichen. Widerstehen Sie den Forderungen nach Fachseminaren, solange es sich für den Mitarbeiter nicht um ein gänzlich neues Fachgebiet handelt oder extremer Termindruck herrscht. Gründen Sie ein Weiterbildungsgremium, bestehend aus erfahrenen Mitarbeitern, das für Ratsuchende Hilfestellungen bei der Erarbeitung einer eigenen Lernmethodik, Beschaffung von Informationen und fachlicher Unterstützung durch Kollegen gibt.
Aber wie setzt man als Führungskraft diese Ziele um?
Konkrete Hilfestellung liefert das Erfolgsbuch "Schlanke Führungsorganisationen". Der Autor zeigt, wie Sie Lean Management auf der menschlichen und auf der sachlichen Ebene wirkungsvoll umsetzen können. Er deckt die Schwächen der herkömmlichen Strukturen auf und sagt, was Sie dagegen tun können. Die Ziele: spärliche Hierarchien, vernetzte Kooperationswege, teamorientiertes Verhalten, unternehmerisches Denken auf allen Ebenen und virtuelle Strukturen.
Vorschläge für den Umgang mit Berufsanfängern: Investieren Sie in Grundlagenseminare "Zusammenarbeit in Gruppen", Rhetorik, Verhandlungstechnik, Gesprächsführung, Redetraining, Vortragstechnik, Präsentationstechnik und all jene Veranstaltungen, welche die sozialen Fertigkeiten der Mitarbeiter verbessern. Sprechen Sie regelmäßig mit jedem Neuen. Versuchen Sie, ihn möglichst früh bei einer Positivleistung zu "erwischen", und geben Sie ihm entsprechende Rückmeldung! Benennen Sie für jeden Berufsanfänger einen Paten, der ihn während des ersten Jahres in regelmäßigen Abständen (z. B. ein Mal pro Monat) berät. Halten Sie selbst Rücksprache mit dem Paten, und versuchen Sie, daraus eventuell notwendige weitere Hilfsmaßnahmen abzuleiten. Loben Sie (öffentlich) gruppendienliches Verhalten. Möglichst, indem Sie das lobenswerte Tun/Verhalten mit den eingetretenen oder erwarteten positiven Folgen in Zusammenhang bringen und die Wirkung verdeutlichen. Widerstehen Sie den Forderungen nach Fachseminaren, solange es sich für den Mitarbeiter nicht um ein gänzlich neues Fachgebiet handelt oder extremer Termindruck herrscht. Gründen Sie ein Weiterbildungsgremium, bestehend aus erfahrenen Mitarbeitern, das für Ratsuchende Hilfestellungen bei der Erarbeitung einer eigenen Lernmethodik, Beschaffung von Informationen und fachlicher Unterstützung durch Kollegen gibt.
Ein Leitfaden für das obere und mittlere Management
Uwe Renald Müller: Schlanke Führungsorganisationen. Die neuen Aufgaben des mittleren Managements. WRS Verlag Wirtschaft, Recht und Steuern, Planegg 1995, 243 Seiten, 38 DM.
Der Titel dieses Buches, aber auch die Tatsache, daß die Schrift mit dem Schmalenbach-Preis 1994 ausgezeichnet worden ist, machen neugierig. In der Tat muß verwundern, daß in der reichhaltigen Literatur über schlanke Organisation und schlankes Management bisher die Konsequenzen der propagierten Veränderungen für das hiervon in besonderer Weise betroffene mittlere Management kaum analysiert worden sind. Wer hierüber Aufschlüsse erwartet, wird nach der Lektüre des Buches von Uwe Renald Müller etwas enttäuscht sein. Abgesehen von der berechtigten Aufforderung an das mittlere Management, auch dann die Organisation und das Führungsverhalten zu reformieren, wenn sich das Unternehmen (noch) nicht auf den Weg zu einer (neuen) Führungskultur begeben hat, findet der Leser wenig Konkretes über die Zukunft des von bösen Kritikern gelegentlich als Lehm- oder sogar Lähmschicht benannten mittleren Managements.
Dennoch hat Müller ein interessantes, didaktisch gut aufbereitetes Buch geschrieben. Ausgehend von seinen eigenen Erfahrungen, von Frustrationen und Erfolgen als Führungskraft, skizziert er Wege zu einer Neugestaltung der Führungsorganisation. Er zeigt in anschaulicher und pragmatischer Weise, welche Veränderungen in der Organisationsstruktur und - hiermit untrennbar verbunden - auch im Führungsverhalten erforderlich sind, damit die Unternehmen auch unter den heutigen verschärften Wettbewerbsbedingungen erfolgreich arbeiten können.
Was gilt nun für den Autor? Müller vertritt die nicht völlig neue Auffassung, daß die Einführung von marktwirtschaftlichen Prinzipien in den Unternehmen, ergänzt durch eine konsequente Dienstleistungsorientierung, den notwendigen existentiellen Leidensdruck schaffe, der allein die zwingend erforderlichen Veränderungen bewirken könne. Am Ende des Veränderungsprozesses müßten - wie Müller schreibt - neue flexible, netzförmige Beziehungsgeflechte (diese bleiben im Hinblick auf ihre konkrete Ausgestaltung leider etwas nebulös) statt starrer Hierarchien mit umständlichen und langwierigen Entscheidungs- und Informationswegen stehen. Den Gratifikationssystemen dürfte künftig als Maß für die Höhe des Gehalts nicht mehr die Zahl der unterstellten Mitarbeiter zugrunde gelegt werden, sondern es müßten Fertigkeiten wie Änderungsfreude und Anpassungsfähigkeit sowie Schnelligkeit der Umsetzung neuer Anforderungen honoriert werden. All diese Forderungen sind einleuchtend, gleichwohl ist es offenbar nicht so leicht, sie in die Realität umzusetzen. Der Autor liefert hierfür keine Patentrezepte; es gibt sie wohl auch nicht. Zu Recht beklagt er, daß außerhalb der Unternehmen die soziale Marktwirtschaft reklamiert werde, daß intern jedoch planwirtschaftliche und unsoziale Verhaltensweisen fest verwurzelt seien. Müller liefert hierfür auch eine plausible Begründung: Die größte Schwierigkeit für die Veränderungsunwilligkeit von Organisationen bestehe in der Gleichgültigkeit der Stelleninhaber und der Mitarbeiter gegenüber dem äußeren Marktgeschehen. Vor allem in größeren Unternehmen fehle oft schon auf der zweiten und dritten Ebene das Verständnis für den Zusammenhang zwischen Markt, Unternehmensergebnis und eigener Existenz. Der Leser stellt unwillkürlich die Frage: Ist das mittlere Management also doch die Lehm-und Lähmschicht im Unternehmen?
Müllers Schrift bereichert die nicht gerade spärliche Literatur über den Themenkreis Führung und Organisation. Die Inhalte sind zwar nicht völlig neu, werden aber originell und anschaulich vermittelt. Diese Publikation kann oberen und mittleren Führungskräften - ganz im Sinne Eugen Schmalenbachs - als Leitfaden zum Kampf gegen Organisations- und Führungspathologien, die die Unternehmen in ihrer Existenz bedrohen, nützliche Dienste leisten. ROBERT FIETEN
(Betriebswirtschaftliches Institut für Organisation und Automation an der Universität zu Köln)
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