Machen Sie aus Ihrem Unternehmen eine gute Geschichte!
Kurztext:
Storymanagement zielt auf das konkrete Erleben von Mitarbeitern, Kunden und Stakeholdern. Alles, was wir wahrnehmen, hat die Form von Geschichten. Dieses Buch zeigt, wie Interventionen zur Führung, Strategie- und Unternehmensentwicklung mit und als Geschichten optimiert werden können.
Langtext:
Ohne die Geschichten um Wilhelm Tell gäbe es die Schweiz nicht so, wie wir sie kennen. Die Erzählungen von Steve Jobs, der in einer Garage den ersten Apple-Computer zusammenschraubte, oder von Hans Riegel, der in seiner Küche das Gummibärchen erfand, prägen bis heute die Identifikation der Angestellten mit Apple und Haribo. Geschichten sind die Hefe im Teig jeder Organisation.
Wirksames Management gestaltet darum seine Interventionen und Impulse für die Steuerung von organisatorischem und unternehmerischem Handeln als geschichtenförmige Erlebnis- und Handlungssequenzen:
- Wie sind Unternehmensgeschichten zu deuten?
- Wie kann man Einfluß auf die organisationalen Erzählungen nehmen?
- Welche Möglichkeiten gibt es, die Basiserzählung (Sinnerzählung) einer Organisation zu gestalten?
- Wie setzt man Geschichten für erfolgreiche Interventionen in Management und Beratung ein?
- Was unterscheidet gute von schlechten Geschichten? Wie erzählt man Geschichten gut?
Dieses Buch gibt im deutschsprachigen Raum erstmals eine Einführung in den narrativen Ansatz für Management und Beratung.
Inhalt:
Einleitung
Erstes Kapitel: Der narrative Ansatz für Management und Beratung
1.1 Die wichtigsten Thesen des narrativen Ansatzes Der Unterschied zwischen narrativem und abstraktem Denken Sequenzierung Dramatische Form Die narrative Einheit des Selbst und des Lebens Die narrative Suche nach dem guten Leben Sinn wird in Organisationen erzählt
1.2 Eine Landkarte für narrative Interventionen Geschichten als rhetorisches Mittel Geschichten als Speicher und Medien für Handlungsmuster, soziale Regeln und Normen Geschichten als Emergenzphänomene Die Bedeutung narrativer Interventionen Zusammenfassung der vier Perspektiven narrativer Interventionen: eine gute Geschichte daraus machen
1.3 Einige Schlußfolgerungen für Management und Beratung Vier Aspekte von Interventionen Die vier Aspekte als Prüfkriterien Es geht um Erfolg Integration von harten und weichen Faktoren Geschichten schaffen Gemeinschaft(en) Jede Intervention wirkt auf die ganze Organisation Management mit Geschichten
Zweites Kapitel: Narratives Management
2.1 Das Management der organisatorischen Basiserzählung Der Geschichtenkreis des Unternehmens Die organisatorische Basiserzählung Merkmale von organisatorischen Basiserzählungen - wie Zwecke erzählt werden Weiterentwicklung der Basiserzählung Entwicklung als Geschichte - einige Grundmuster Tragische Muster: wenn die Basiserzählung versagt Die mythische Kraft der Basiserzählung
2.2 Interventionen in die organisatorische Basiserzählung Narrative Interviews der Basiserzählung Einführung und Verstärkung der Lösungsorientierung in die Basiserzählung mit wertschätzenden Interviews Interventionen mit kreativen Medien Kritik der Basiserzählung Geschichten, die wirken
Drittes Kapitel: Interventionen mit Geschichten
3.1 Wie Geschichten funktionieren Die Wirkung von Geschichten Wie Geschichten wirksam erzählt werden Merkmale guter Geschichten in Organisationen Gefahren von Geschichten in Organisationen
3.2 Strategisches Management mit Geschichten Vom narrativen Geschäftsmodell zum Businessplan Management von Ungewißheit Strategische Geschichten erzählen Praxis strategischer Geschichten Veränderungsprozesse als Geschichten Narratives Management des Wissens
3.3 Storytelling - Geschichten Erzählen als Intervention Wie eine passende Geschichte gefunden wird Schatzgeschichten Führungsgeschichten erzählen Führungsgeschichten inszenieren: Leadership Inszenierung der Organisation als Geschichte: Unternehmensmarke Geschichten für Veränderungsprojekte Verwendung von Sprungbrettgeschichten Geschichten für Unternehmenszusammenschlüsse Den Geschichtenkreis für ein Veränderungsprojekt gestalten Geschichten des Wandels als Muster für Veränderung Die Wirkung von Geschichtenprojekten
Viertes Kapitel: Narrative Beratung
4.1 Die Geschichte(n) des Klienten Lebenserzählung Professionelle Erzählung Problemerzählung
4.2 Der narrative Ansatz in der Beratung Zur Geschichte des narrativen Ansatzes in der Beratung Worum es geht: Beratung zum guten Leben Zum Verhältnis von Personen und Organisationen
4.3 Narrative Interventionen Vom Problem zur Geschichte Erweiterung und Bereicherung der Problemerzählung Fokussieren der Problemerzählung Vervielfältigung der Erzählungen Kommentierende Interventionen Personalisierung und Dramatisierung von inneren Zuständen Verwendung von narrativen Metaphern Vervielfältigung der Deutungen Geschichten erzählen Verwendung von kleinen Lehrstücken Einbezug der professionellen Erzählung Deutung aus dem Rahmen der Lebenserzählung Sokratisches Gespräch
Fünftes Kapitel: Sinnmanagement - Managing Sense
5.1 Sinn als narrative Kategorie des Managements Management von Bruchstellen Herausforderungen für Sinnmanagement
5.2 Praktisches Sinnmanagement Den Anfang mit dem Anfang der Geschichte machen Neue Geschichten ermöglichen Spirituelles Management Grenzen des Sinns, Grenzen der Geschichten Narrative Managementethik Narrative Kompetenz Narrative Nachhaltigkeit
Literaturhinweise
Register ausgewählter Personen und Sachen
Eine Leseprobe:
Der beste Weg, die Zukunft vorherzusagen, ist, sie zu erschaffen
Peter F. Drucker
Zweites Kapitel: Narratives Management
Das zweite Kapitel legt den Grundstein für das Verständnis und die Realisierung narrativer Interventionen im Konzept der organisatorischen Basiserzählung. Mindestens ein intuitives Verständnis der organisatorischen Basiserzählung ist Bedingung für den Erfolg narrativer Interventionen. Interventionen in die Basiserzählung werden in ihrer Reichweite und Wirksamkeit dargestellt.
2.1 Das Management der organisatorischen Basiserzählung
Der Geschichtenkreis des Unternehmens
Geschichten in "Unternehmen und Organisationen"(1) werden von unterschiedlichen Menschen, aus unterschiedlichen Perspektiven zu ganz unterschiedlichen Themen erzählt:
- Geschichten über die Geschichte des Unternehmens
- Geschichten mit Menschen und Produkten
- Geschichten der Kunden und über Kunden
- Projektgeschichten und Erfolgsgeschichten
- Geschichten über Gewinner und Verlierer
- wahre Geschichten und erfundene Geschichten
Führungsverantwortliche sind erstaunt, wenn sie aus einer narrativen Unternehmensanalyse erfahren, welche Geschichten im Unternehmen kursieren und die Kultur des Unternehmens prägen (2): Die Geschichte des Unternehmens wird als unaufhaltsamer Niedergang erzählt, Erfolge liegen oft schon längst zurück, Kunden erzählen überwiegend von negativen Erlebnissen. Die Geschichten der Verlierer der letzten Unternehmensveränderung sind im kollektiven Gedächtnis von Mitarbeitern und ihren Familien eingebrannt. Hier gilt das psychologische Gesetz, daß es 10 positiver Erlebnisse bedarf, um ein negatives Erlebnis aufzuwiegen.
Welchen Unterschied es macht, welche Geschichten im Unternehmen erzählt werden, macht folgende Geschichte deutlich: Ein Mann kommt an einer Baustelle vorbei, an der drei Arbeiter beschäftigt sind. "Was tun Sie hier?" fragt der Mann. Der erste Arbeiter unterbricht seine Arbeit, um nur kurz aufzuschauen. "Sehen Sie denn nicht, daß ich hier Steine aufeinandersetze?" Der zweite Arbeiter richtet sich kurz auf um zu sagen, daß er eine Mauer baue. Der dritte geht einen Schritt zurück, wischt sich die Hände ab und erklärt stolz: "Wir bauen eine Kathedrale".
Die Geschichten in einem Unternehmen, die sich auf das Unternehmen beziehen, bilden einen Geschichtenkreis. Zum "Story Circle" eines Unternehmens gehören alle Geschichten, die Bezug auf oder in Zusammenhang mit dem Unternehmen von Menschen innerhalb oder außerhalb des Unternehmens erzählt werden. Das sind einmal Geschichten, die direkt mit Mitgliedern und Ereignissen der Organisation zu tun haben. Aber auch literarische Geschichten, Fabeln, Witze oder Lehrgeschichten, die Menschen in bestimmten Situationen erzählen oder erzählt haben, können als Teile der Geschichte dieser Situation in den Geschichtenkreis aufgenommen werden.
Empirische Untersuchungen zeigen, daß Art und Anzahl der Geschichten im Geschichtenkreis stark variieren. Vermutet wird ein Zusammenhang mit der Länge der Zeit, welche Menschen in und mit einer bestimmten Organisation verbringen: Je länger die durchschnittliche Zugehörigkeit, desto mehr und auch reichhaltigere Geschichten werden erzählt. Dazu gehören komische und witzige Geschichten, tragisches Geschichten über Fehlschläge und auch persönliche Kränkungen, genauso wie dramatische Geschichten über Kämpfe, Bewältigung von Schwierigkeiten und Erfolge.
Der amerikanische Begriff des "Story Circle" hat noch eine zweite Bedeutung: Zugleich mit der Art von Geschichten, die für das Unternehmen mehr oder weniger bedeutsam sind, beschreibt "Story Circle" den Kreis der Menschen, die mit dem Unternehmen eine gemeinsam Geschichte haben. Aus Sicht einer Theorie der Anspruchsgruppen von Organisationen ("stakeholders") gehören zum Geschichtenkreis alle Personen, die ein ausdrückliches Interesse mit der Organisation verbindet. Das sind Personen, die sich tatsächlich mit der Organisation verbinden und identifizieren.
Die organisatorische Basiserzählung
Menschen organisieren ihre Handlungen im Hinblick auf Zwecke. Mit der Verknüpfung bestimmter Handlungen verschiedener Menschen in Beziehung zu einem Zweck ("primary task") sind die Mitglieder, die Grenzen und die Aufgabe eines Unternehmens oder einer Organisation bestimmt. Eine Familie kann den Zweck haben, das materielle Überleben ihrer Angehörigen zu sichern oder einen Geschichtenkreis zu realisieren, in dem jeder Angehörige aus seinem Leben eine gute Geschichte machen kann. Ein Unternehmen kann den Zweck haben, bestimmte Produkte und Leistungen für Kunden zu realisieren. Ein Arbeitsteam kann den Zweck haben, bestimmte Ziele zu erreichen.
Der Geschichtenkreis der Organisation hat als Bezugspunkt und Rahmen den Zweck der Organisation, beziehungsweise das, was die Mitglieder der Organisation jeweils unter dem Zweck der Organisation verstehen. Dabei ist es auch nicht entscheidend, ob ich als Mitarbeiter dieselben Zwecke verfolge oder deklariere wie die Führung oder das Management der Organisation. Entscheidend für meine Zugehörigkeit ist, daß ich mich in meinen eigenen Zwecken, wie zum Beispiel Geld verdienen, auf die Zwecke der Organisation beziehe, wie etwa Kunden für eine bestimmte Leistungsbeziehung zu gewinnen.
Erzählungen und Geschichten, die sich mit dem Zweck der Organisation auseinandersetzen, bilden in bezug auf den Geschichtenkreis die organisatorische Basiserzählung. Zur organisatorischen Basiserzählung gehören diejenigen Geschichten des Geschichtenkreises, in denen die Zwecke oder der Zweck der Organisation aktuell erzählt werden.
(1) Die Begriffe "Unternehmen" und "Organisation" verwende ich aus narrativer Sicht, eine gute Geschichte daraus zu machen, mehr oder weniger gleichbedeutend. Darin steckt die Überzeugung, daß alle Organisationen einen "unternehmerischen" Kern in ihrer Zwecksetzung haben, ob sie als Wirtschafts- oder als soziale Unternehmen tätig sind.
(2) Vergleiche insgesamt dazu Frenzel, Müller, Sottong 2000. 3 Yannis (2000) Seite 145 ff.
Kurztext:
Storymanagement zielt auf das konkrete Erleben von Mitarbeitern, Kunden und Stakeholdern. Alles, was wir wahrnehmen, hat die Form von Geschichten. Dieses Buch zeigt, wie Interventionen zur Führung, Strategie- und Unternehmensentwicklung mit und als Geschichten optimiert werden können.
Langtext:
Ohne die Geschichten um Wilhelm Tell gäbe es die Schweiz nicht so, wie wir sie kennen. Die Erzählungen von Steve Jobs, der in einer Garage den ersten Apple-Computer zusammenschraubte, oder von Hans Riegel, der in seiner Küche das Gummibärchen erfand, prägen bis heute die Identifikation der Angestellten mit Apple und Haribo. Geschichten sind die Hefe im Teig jeder Organisation.
Wirksames Management gestaltet darum seine Interventionen und Impulse für die Steuerung von organisatorischem und unternehmerischem Handeln als geschichtenförmige Erlebnis- und Handlungssequenzen:
- Wie sind Unternehmensgeschichten zu deuten?
- Wie kann man Einfluß auf die organisationalen Erzählungen nehmen?
- Welche Möglichkeiten gibt es, die Basiserzählung (Sinnerzählung) einer Organisation zu gestalten?
- Wie setzt man Geschichten für erfolgreiche Interventionen in Management und Beratung ein?
- Was unterscheidet gute von schlechten Geschichten? Wie erzählt man Geschichten gut?
Dieses Buch gibt im deutschsprachigen Raum erstmals eine Einführung in den narrativen Ansatz für Management und Beratung.
Inhalt:
Einleitung
Erstes Kapitel: Der narrative Ansatz für Management und Beratung
1.1 Die wichtigsten Thesen des narrativen Ansatzes Der Unterschied zwischen narrativem und abstraktem Denken Sequenzierung Dramatische Form Die narrative Einheit des Selbst und des Lebens Die narrative Suche nach dem guten Leben Sinn wird in Organisationen erzählt
1.2 Eine Landkarte für narrative Interventionen Geschichten als rhetorisches Mittel Geschichten als Speicher und Medien für Handlungsmuster, soziale Regeln und Normen Geschichten als Emergenzphänomene Die Bedeutung narrativer Interventionen Zusammenfassung der vier Perspektiven narrativer Interventionen: eine gute Geschichte daraus machen
1.3 Einige Schlußfolgerungen für Management und Beratung Vier Aspekte von Interventionen Die vier Aspekte als Prüfkriterien Es geht um Erfolg Integration von harten und weichen Faktoren Geschichten schaffen Gemeinschaft(en) Jede Intervention wirkt auf die ganze Organisation Management mit Geschichten
Zweites Kapitel: Narratives Management
2.1 Das Management der organisatorischen Basiserzählung Der Geschichtenkreis des Unternehmens Die organisatorische Basiserzählung Merkmale von organisatorischen Basiserzählungen - wie Zwecke erzählt werden Weiterentwicklung der Basiserzählung Entwicklung als Geschichte - einige Grundmuster Tragische Muster: wenn die Basiserzählung versagt Die mythische Kraft der Basiserzählung
2.2 Interventionen in die organisatorische Basiserzählung Narrative Interviews der Basiserzählung Einführung und Verstärkung der Lösungsorientierung in die Basiserzählung mit wertschätzenden Interviews Interventionen mit kreativen Medien Kritik der Basiserzählung Geschichten, die wirken
Drittes Kapitel: Interventionen mit Geschichten
3.1 Wie Geschichten funktionieren Die Wirkung von Geschichten Wie Geschichten wirksam erzählt werden Merkmale guter Geschichten in Organisationen Gefahren von Geschichten in Organisationen
3.2 Strategisches Management mit Geschichten Vom narrativen Geschäftsmodell zum Businessplan Management von Ungewißheit Strategische Geschichten erzählen Praxis strategischer Geschichten Veränderungsprozesse als Geschichten Narratives Management des Wissens
3.3 Storytelling - Geschichten Erzählen als Intervention Wie eine passende Geschichte gefunden wird Schatzgeschichten Führungsgeschichten erzählen Führungsgeschichten inszenieren: Leadership Inszenierung der Organisation als Geschichte: Unternehmensmarke Geschichten für Veränderungsprojekte Verwendung von Sprungbrettgeschichten Geschichten für Unternehmenszusammenschlüsse Den Geschichtenkreis für ein Veränderungsprojekt gestalten Geschichten des Wandels als Muster für Veränderung Die Wirkung von Geschichtenprojekten
Viertes Kapitel: Narrative Beratung
4.1 Die Geschichte(n) des Klienten Lebenserzählung Professionelle Erzählung Problemerzählung
4.2 Der narrative Ansatz in der Beratung Zur Geschichte des narrativen Ansatzes in der Beratung Worum es geht: Beratung zum guten Leben Zum Verhältnis von Personen und Organisationen
4.3 Narrative Interventionen Vom Problem zur Geschichte Erweiterung und Bereicherung der Problemerzählung Fokussieren der Problemerzählung Vervielfältigung der Erzählungen Kommentierende Interventionen Personalisierung und Dramatisierung von inneren Zuständen Verwendung von narrativen Metaphern Vervielfältigung der Deutungen Geschichten erzählen Verwendung von kleinen Lehrstücken Einbezug der professionellen Erzählung Deutung aus dem Rahmen der Lebenserzählung Sokratisches Gespräch
Fünftes Kapitel: Sinnmanagement - Managing Sense
5.1 Sinn als narrative Kategorie des Managements Management von Bruchstellen Herausforderungen für Sinnmanagement
5.2 Praktisches Sinnmanagement Den Anfang mit dem Anfang der Geschichte machen Neue Geschichten ermöglichen Spirituelles Management Grenzen des Sinns, Grenzen der Geschichten Narrative Managementethik Narrative Kompetenz Narrative Nachhaltigkeit
Literaturhinweise
Register ausgewählter Personen und Sachen
Eine Leseprobe:
Der beste Weg, die Zukunft vorherzusagen, ist, sie zu erschaffen
Peter F. Drucker
Zweites Kapitel: Narratives Management
Das zweite Kapitel legt den Grundstein für das Verständnis und die Realisierung narrativer Interventionen im Konzept der organisatorischen Basiserzählung. Mindestens ein intuitives Verständnis der organisatorischen Basiserzählung ist Bedingung für den Erfolg narrativer Interventionen. Interventionen in die Basiserzählung werden in ihrer Reichweite und Wirksamkeit dargestellt.
2.1 Das Management der organisatorischen Basiserzählung
Der Geschichtenkreis des Unternehmens
Geschichten in "Unternehmen und Organisationen"(1) werden von unterschiedlichen Menschen, aus unterschiedlichen Perspektiven zu ganz unterschiedlichen Themen erzählt:
- Geschichten über die Geschichte des Unternehmens
- Geschichten mit Menschen und Produkten
- Geschichten der Kunden und über Kunden
- Projektgeschichten und Erfolgsgeschichten
- Geschichten über Gewinner und Verlierer
- wahre Geschichten und erfundene Geschichten
Führungsverantwortliche sind erstaunt, wenn sie aus einer narrativen Unternehmensanalyse erfahren, welche Geschichten im Unternehmen kursieren und die Kultur des Unternehmens prägen (2): Die Geschichte des Unternehmens wird als unaufhaltsamer Niedergang erzählt, Erfolge liegen oft schon längst zurück, Kunden erzählen überwiegend von negativen Erlebnissen. Die Geschichten der Verlierer der letzten Unternehmensveränderung sind im kollektiven Gedächtnis von Mitarbeitern und ihren Familien eingebrannt. Hier gilt das psychologische Gesetz, daß es 10 positiver Erlebnisse bedarf, um ein negatives Erlebnis aufzuwiegen.
Welchen Unterschied es macht, welche Geschichten im Unternehmen erzählt werden, macht folgende Geschichte deutlich: Ein Mann kommt an einer Baustelle vorbei, an der drei Arbeiter beschäftigt sind. "Was tun Sie hier?" fragt der Mann. Der erste Arbeiter unterbricht seine Arbeit, um nur kurz aufzuschauen. "Sehen Sie denn nicht, daß ich hier Steine aufeinandersetze?" Der zweite Arbeiter richtet sich kurz auf um zu sagen, daß er eine Mauer baue. Der dritte geht einen Schritt zurück, wischt sich die Hände ab und erklärt stolz: "Wir bauen eine Kathedrale".
Die Geschichten in einem Unternehmen, die sich auf das Unternehmen beziehen, bilden einen Geschichtenkreis. Zum "Story Circle" eines Unternehmens gehören alle Geschichten, die Bezug auf oder in Zusammenhang mit dem Unternehmen von Menschen innerhalb oder außerhalb des Unternehmens erzählt werden. Das sind einmal Geschichten, die direkt mit Mitgliedern und Ereignissen der Organisation zu tun haben. Aber auch literarische Geschichten, Fabeln, Witze oder Lehrgeschichten, die Menschen in bestimmten Situationen erzählen oder erzählt haben, können als Teile der Geschichte dieser Situation in den Geschichtenkreis aufgenommen werden.
Empirische Untersuchungen zeigen, daß Art und Anzahl der Geschichten im Geschichtenkreis stark variieren. Vermutet wird ein Zusammenhang mit der Länge der Zeit, welche Menschen in und mit einer bestimmten Organisation verbringen: Je länger die durchschnittliche Zugehörigkeit, desto mehr und auch reichhaltigere Geschichten werden erzählt. Dazu gehören komische und witzige Geschichten, tragisches Geschichten über Fehlschläge und auch persönliche Kränkungen, genauso wie dramatische Geschichten über Kämpfe, Bewältigung von Schwierigkeiten und Erfolge.
Der amerikanische Begriff des "Story Circle" hat noch eine zweite Bedeutung: Zugleich mit der Art von Geschichten, die für das Unternehmen mehr oder weniger bedeutsam sind, beschreibt "Story Circle" den Kreis der Menschen, die mit dem Unternehmen eine gemeinsam Geschichte haben. Aus Sicht einer Theorie der Anspruchsgruppen von Organisationen ("stakeholders") gehören zum Geschichtenkreis alle Personen, die ein ausdrückliches Interesse mit der Organisation verbindet. Das sind Personen, die sich tatsächlich mit der Organisation verbinden und identifizieren.
Die organisatorische Basiserzählung
Menschen organisieren ihre Handlungen im Hinblick auf Zwecke. Mit der Verknüpfung bestimmter Handlungen verschiedener Menschen in Beziehung zu einem Zweck ("primary task") sind die Mitglieder, die Grenzen und die Aufgabe eines Unternehmens oder einer Organisation bestimmt. Eine Familie kann den Zweck haben, das materielle Überleben ihrer Angehörigen zu sichern oder einen Geschichtenkreis zu realisieren, in dem jeder Angehörige aus seinem Leben eine gute Geschichte machen kann. Ein Unternehmen kann den Zweck haben, bestimmte Produkte und Leistungen für Kunden zu realisieren. Ein Arbeitsteam kann den Zweck haben, bestimmte Ziele zu erreichen.
Der Geschichtenkreis der Organisation hat als Bezugspunkt und Rahmen den Zweck der Organisation, beziehungsweise das, was die Mitglieder der Organisation jeweils unter dem Zweck der Organisation verstehen. Dabei ist es auch nicht entscheidend, ob ich als Mitarbeiter dieselben Zwecke verfolge oder deklariere wie die Führung oder das Management der Organisation. Entscheidend für meine Zugehörigkeit ist, daß ich mich in meinen eigenen Zwecken, wie zum Beispiel Geld verdienen, auf die Zwecke der Organisation beziehe, wie etwa Kunden für eine bestimmte Leistungsbeziehung zu gewinnen.
Erzählungen und Geschichten, die sich mit dem Zweck der Organisation auseinandersetzen, bilden in bezug auf den Geschichtenkreis die organisatorische Basiserzählung. Zur organisatorischen Basiserzählung gehören diejenigen Geschichten des Geschichtenkreises, in denen die Zwecke oder der Zweck der Organisation aktuell erzählt werden.
(1) Die Begriffe "Unternehmen" und "Organisation" verwende ich aus narrativer Sicht, eine gute Geschichte daraus zu machen, mehr oder weniger gleichbedeutend. Darin steckt die Überzeugung, daß alle Organisationen einen "unternehmerischen" Kern in ihrer Zwecksetzung haben, ob sie als Wirtschafts- oder als soziale Unternehmen tätig sind.
(2) Vergleiche insgesamt dazu Frenzel, Müller, Sottong 2000. 3 Yannis (2000) Seite 145 ff.