Aloys Gälweiler
Strategische Unternehmensführung
Aloys Gälweiler
Strategische Unternehmensführung
- Buch
Produktdetails
- Verlag: Campus Verlag
- ISBN-13: 9783593337555
- Artikelnr.: 24963107
TEIL 1: KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN Kapitel I: Die strategische Führung der Unternehmung 1. Einleitung 2. Die wachsende Bedeutung strategischer Unternehmensführung 3. Zur allgemeinen Charakteristik des Erfolgpotentials 4. Der Standort der strategischen Führungsaufgabe 4.1 Wechselbeziehung zwischen der strategischen und der operativen Führungsaufgabe 4.2 Die "Systemhaftigkeit" dieser Beziehungen 5. Zu den Orientierungsgrundlagen für die strategische Führung 5.1 Zur Charakteristik des Langfristigen 6. Marktanteile und Erfahrungskurve 6.1 Warum repräsentieren Marktanteile Erfolgspotentiale? 6.2 Der längere Zeithorizont der Erfahrungskurve 6.3 Preispolitik und Erfolgspotential 6.4 Marktanteilsziele und Wachstum 6.5 Marktanteilsziele bestimmen das operative Geschehen 6.6 Marktanteilsziele determinieren die langfristigen Liquiditätswirkungen 7. Das Anwenderproblem als langfristige Orientierungsgrundlage 7.1 Die sachliche und zeitliche Erweiterung des Horizontes 7.2 Originäre (=dauerhafte) und abgeleitete (= nicht dauerhafte) Kundenprobleme 7.3 Einbindung der F + E in die Unternehmensstrategie 8. Die Substitutionszeitkurve 8.1 Inhalt der Substitutionszeitkurve 8.2 Wobei kann die Substitutionszeitkurve helfen? 9. Zur Organisation der strategischen Führung Kapitel II: Was ist Strategie? Was heißt strategisch Denken, Entscheiden und Handeln? 1. Vorbemerkungen 1.1 "Strategie" und "strategisch" als Modeausdrücke 1.2 Strategie in der wirtschaftwissenschaftlichen Literatur 1.3 Zur Entwicklung der "Unternehmungsstrategie" in den Jahren 1965 bis etwa 1980 1.4 "Strategie" als Modewort in der Unternehmung 2. Zum historischen Umfeld des Strategiebegriffs 2.1 Zur Notwendigkeit weiterer Vorbemerkungen 2.2 Allgemeine Beziehungen zwischen Unternehmungsstrategie und Militärstrategie 2.3 Grundlegende Unterschiede zwischen Militärstrategie und Unternehmungsstrategie 2.3.1 Militärstrategie ist stets antagonistisch 2.3.2 Die Zeitbedingungen in der Militärstrategie sind völlig anders 2.3.3 Militärstrategie ist stets Teilstrategie 2.4 Warum es eine Militärstrategie schon länger gibt 2.5 Gemeinsamkeiten zwischen Militär- und Unternehmungsstrategie 3. Zur spezifischen Charakteristik strategischen Verhaltens 3.1 Vorbemerkungen 3.2 Der Kern des Strategie-Begriffes 3.3 Geschichtliche Erweiterung der Militärstrategie 3.4 Spezifische Merkmale strategischen Denkens 3.5 Wann ist die Anwendung strategischen Denkens prinzipiell möglich? 3.6 Wichtigste Unterschiede zwischen strategisch orientiertem und nicht-strategisch orientiertem Verhalten 3.7 Schlußbemerkungen Kapitel III: Portfolio-Management 1. Inhalt und Herkunft des Begriffs 2. Zum Ursprung der Portfolio-Matrix 3. Die spezifische Aufgabe des Portfolio-Managements 4. Geschäftsfelder und Portfolio-Management 5. Portfolio-Balance (=ausgewogenes Portfolio) und Normstrategien 5.1 Portfolio-Balance 5.2 Normstrategien 6. Lösungsansätze für ein funktionsfähiges Portfolio-Management 7. Schlußbemerkungen des Herausgebers Kapitel IV: Strategie und Synergie 1. Zum Inhalt des Synergiebegriffes 1.1 Der Synergiebegriff in seiner allgemeinen Anwendung 1.2 Zur Anwendung des Synergiebegriffes in der Unternehmung 2. Arten von Synergiepotentialen 2.1 Absatzfördernde Synergiepotentiale 2.2 Technologische Synergiepotentiale 2.3 Investitionssparende Synergiepotentiale 2.4 Sonstige stückkostenmindernde Synergiepotentiale 2.5 Führungs- Synergiepotentiale 3. Start-Synergien und laufende Synergien 3.1 Start-Synergien 3.2 Laufende Synergien 4. Bewertung und Realisierung von Synergiepotentialen 4.1 Synergiepotentialbewertung 4.2 Synergiepotentialrealisierung Kapitel V: Die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze 1. Einleitung 2. Unternehmenspolitik, Geschäftspolitik und geschäftspolitische Grundsätze 3. Geschäftspolitische Grundsätze und laufende geschäftliche Entscheidungen 3.1 Aktionsentscheidungen und Grundsatzentscheidungen 3.2 Zur Wirksamkeit der Grundsätze 3.4 Gebots- und Verbotsgrundsätze 3.5 Schlußfolgerungen aus Abschnitt 3 4. Wie werden Qualität und Schnelligkeit fälliger Aktions-Entscheidungen durch geschäftspolitische Grundsätze verbessert? 4.1 Übergreifende und langfristige Optimierung anstatt situationsbezogener, kurzsichtiger Optimierung 4.2 Aufwandsreduzierung bei neuen Vorhaben 4.3 Gleichverhalten bei Entscheidungen gegenüber sozialen Gruppen und deren Mitgliedern 4.4 Dezentrale (schnelle) Entscheidungen anstatt zentraler (langsamer) Entscheidungen 5. Das Delegationspotential geschäftspolitischer Grundsätze 5.1 Geschäftspolitische Grundsätze als bewährtes Organisationsmittel 5.2 Notwendige Eigenschaften geschäftspolitischer Grundsätze 6. Zur Gruppierung geschäftspolitischer Grundsätze 6.1 Gruppierung nach dem betroffenen Gegenstand 6.2 Nach den Ebenen, die die Grundsätze festlegen 6.3 Nach Funktionsbereichen (Grund- und Querfunktionen) 6.4 Nach den bei höheren Organismen bzw. Systemen funktionierenden Vorbildern 7. Zum Wirkungsgefüge geschäftspolitischer Grundsätze 7.1 Drei Kategorien von geschäftspolitischen Grundsätzen 7.2 Grundsätze für strategische Entscheidungen 7.3 Grundsätze für Entscheidungen über Leistungspotentiale 7.4 Grundsätze für operative Entscheidungen 7.4.1 Operative Entscheidungsinhalte 7.4.2 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und Schädigungen der Erfolgspotentiale verhindern sollen 7.4.3 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und Schädigungen der Leistungspotentiale verhindern sollen 7.4.4 Spezifische Wirtschaftlichkeits-Grundsätze 8. Weitere Aspekte für die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze 8.1 Das für die laufende Sicherung der Überlebensfähigkeit relevante Steuerungssystem mit den Führungsgrößen Liquidität, Erfolg und Erfolgspotential 8.2 Geschäftspolitische Grundsätze und die bestehende Führungsstruktur 8.3 Geschäftspolitische Grundsätze, die das sozio-ökonomische Umfeld betreffen 9. Wie kommt man zu guten geschäftspolitischen Grundsätzen? TEIL II: METHODIK Kapitel VI: Zur Zuverlässigkeit von Prognosen 1. Es gibt Entwicklungen, die man nicht voraussehen kann 2. Was heißt eigentlich Prognose und was nicht? 3. Die Zukunft wächst aus der Vergangenheit 4. Langfristig ist nicht x-mal kurzfristig 5. Die Prognose ist kein Selbstzweck 6. Auch Mathematik reicht oft nicht aus 7. Über die Vergangenheit wissen wir zu wenig 8. Fruchtbare Ansätze, sichtbare Fortschritte 9. Der Zusammenhang zwischen Sache und Zeit 10. Der Staat ist ein unsicherer Kantonist Kapitel VII: Anstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Finanzierungspotential 1. Einleitung 2. Zur Charakteristik der Unternehmensstrategie 3. Zur System-Charakteristik des Steuerungs- und Führungssystems 4. Der für Strategien relevante Zeit- und Sachhorizont 4.1 Zum strategischen Zeithorizont 4.2 Zum strategischen Sachhorizont 5. Für die finanzwirtschaftlichen Strategie-Konsequenzen wesentliche Sachverhalte 5.1 Marktposition und Erfolgspotentiale 5.2 Marktentwicklung, Marktanteile und Unternehmenswachstum 5.3 Statistische (durchschnittliche) und erfolgspotentialorientierte Marktanteile 5.4 Bestimmungsgrößen für erfolgspotential-orientierte Marktanteile 6. Portfolio-Management und die Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Finanzierungspotential 6.1 Die Portfolio-Matrix 6.2 Die Aufgabe des Portfolio-Managements 7. Der Mittelfluß-Saldo oder Netto-Cash-Flow 7.1 Elemente des Mittelfluß-Saldos 7.2 Allgemeine Regeln zur Ermittlung des Mittelfluß-Saldos 8. Die Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors 8.1 Ermittlung der produktspezifischen Kostensenkungspotentiale 8.2 Ermittlung des produktspezifischen Inflationsfaktors 8.3 Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors 9. Zur Ermittlung der Elemente des Mittelfluß-Saldos 10 Die schlußendliche Abstimmung als Entscheidungspaket Kapitel VIII: Kontrolle strategischer Pläne 1. Allgemeine Beziehungen zwischen Planung und Kontrolle 1.1 Soll/Ist-Vergleich 1.2 Planung und Steuerung 2. Zur Strukturierung der Kontrollaufgaben bei der strategischen Planung 2.1 Die Prüfung strategischer Pläne auf ihre Vollständigkeit sowie ihre formelle und materielle Konsistenz 2.2 Die laufende Überwachung strategisch relevanter Entscheidungen 2.3 Die terminliche Überwachung strategisch relevanter Entscheidungen 2.4 Die terminliche Überwachung wichtiger Etappenziele bei der Realisierung strategisch relevanter Voraussetzungen 2.5 Die Überwachung operativen Verhaltens in bezug auf strategisch schädliche Folgewirkungen 2.6 Der regelmäßige oder in individuell festgelegten Zeitabständen vorzunehmende gesamthafte Überprüfung der strategischen Geschäftssituation 2.7 Die periodische Überprüfung der Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten sowie der dafür geltenden Kriterien und Grundsätze 2.8 Die periodische Überprüfung der für strategische Entscheidungen maßgebenden geschäftspolitischen Verhaltensgrundsätze 3. Schlußbemerkungen TEIL III: STRATEGIE UND INNOVATION Kapitel IX: Innovation - Bewahren durch Verändern 1. Voraussetzungen erfolgsträchtiger Innovationen 1.1 Lasen sich Innovationen steuern? 1.2 Innovation ist Einsatz von geistiger Energie 1.3 Innovation braucht einen breiten und weiten Horizont 1.4 Innovation braucht laufende Vorsteuerung 1.5 Was bestimmt den unternehmerischen Horizont? 2. Innovation als Teil der Unternehmensstrategie 2.1 Ortung von Innovationsmöglichkeiten 2.2 Verfahrenstechnische Innovationen im Vordergrund 2.3 Das zu lösende Problem als stärkste Triebkraft 2.4 Strategische Orientierungsgrundlagen 2.4.1 Erfahrungskurve und Anwenderproblem 2.4.2 Das Erfahrungskurven-Phänomen 2.4.3 Das Anwenderproblem als zentraler Bezug 2.5 Ohne Problem ist Innovation zwecklos 3. Wissen ersetzt nicht den Unternehmer 3.1 Anhaltspunkt für Verfahrensinnovation 3.2 Strategisch relevante Erkenntnisse 3.3 Die Erfahrungskurve hat ihre Grenzen 3.4 Potentiale für Produktinnovation 3.5 Strukturierung von Kundenproblemen und Lösungssystemen 4. Schlußbemerkung TEIL IV: STRATEGIE UND ORGANISATION Kapitel X: Strategische Geschäftseinheiten und Aufbau-Organisationen der Unternehmung 1. Vorbemerkungen 2. Potentielle Beziehungen zwischen SGE und Aufbauorganisation 3. Spezifische Funktion der SGE 4. Charakteristik des Unterschiedes zwischen SGE und Aufbau-Organisation 5. Standort und Aufgabe der strategischen Führung 6. Unterschiedliche Inhalte der operativen und der strategischen Führung 7. Zur historischen Entwicklung des gesamten Steuerungssystems 8. "Organisationsbedingte Folgen" aus dieser historischen Entwicklung 8.1 Organisationsunterschiede zwischen Liquiditätssteuerung und Erfolgssteuerung 8.2 Organisationsunterschiede zwischen Erfolgssteuerung und Erfolgspotentialsteuerung 9. Zur historischen Entwicklung der Bezeichnung SGE 10. Verschiedene Begriffsinhalte der SGE Kapitel XI: Divisionalisierung, Delokalisierung und Dezentralisierung 1. Einleitung 2. Zur Geschichte der Divisionalisierung 3. Künftig wachsende Bedeutung der Dezentralisierung 4. Fundierte Lösungshinweise aus der Systemtheorie 5. Fundierte Lösungshinweise aus der Entwicklung der Unternehmensstrategie 6. Schlussbemerkungen 7. Thesen zum Thema Divisionalisierung, Delokalisierung und Dezentralisierung TEIL V: SYNTHESE Kapitel XII: Zur Entwicklung evolutionärer Planungssysteme 1. Spezielle Vorbemerkung 2. Zu den im Thema enthaltenen Begriffen 2.1 Entwicklung von Planungssystemen 2.2 Evolutionäre Planungssysteme 2.3 Planungssystem 2.4 Zum Begriff Planung 2.5 Zum Evolutionsbegriff 2.6. Zur Integrationsstufenbildung 3. Was bedeutet dies alles für die Unternehmung? 3.1 Unterschiede zwischen Natur und Unternehmung 4. Integrationsstufenbildung im Planungswissen 4.1 Das im Marktanteil zum Ausdruck kommende Wirkungsgefüge 4.2 Nach und nach erkannte Wechselbeziehungen zwischen allen diesen Sachverhalten 4.3 Integrationsstufenbildung am Beispiel der Grundstruktur des Planungssystems 4.4 Funktionsregeln, die funktionieren 4.5 Planungssysteme als Teilfunktion 5. Schlußbetrachtungen
TEIL 1: KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN Kapitel I: Die strategische Führung der Unternehmung 1. Einleitung 2. Die wachsende Bedeutung strategischer Unternehmensführung 3. Zur allgemeinen Charakteristik des Erfolgpotentials 4. Der Standort der strategischen Führungsaufgabe 4.1 Wechselbeziehung zwischen der strategischen und der operativen Führungsaufgabe 4.2 Die "Systemhaftigkeit" dieser Beziehungen 5. Zu den Orientierungsgrundlagen für die strategische Führung 5.1 Zur Charakteristik des Langfristigen 6. Marktanteile und Erfahrungskurve 6.1 Warum repräsentieren Marktanteile Erfolgspotentiale? 6.2 Der längere Zeithorizont der Erfahrungskurve 6.3 Preispolitik und Erfolgspotential 6.4 Marktanteilsziele und Wachstum 6.5 Marktanteilsziele bestimmen das operative Geschehen 6.6 Marktanteilsziele determinieren die langfristigen Liquiditätswirkungen 7. Das Anwenderproblem als langfristige Orientierungsgrundlage 7.1 Die sachliche und zeitliche Erweiterung des Horizontes 7.2 Originäre (=dauerhafte) und abgeleitete (= nicht dauerhafte) Kundenprobleme 7.3 Einbindung der F + E in die Unternehmensstrategie 8. Die Substitutionszeitkurve 8.1 Inhalt der Substitutionszeitkurve 8.2 Wobei kann die Substitutionszeitkurve helfen? 9. Zur Organisation der strategischen Führung Kapitel II: Was ist Strategie? Was heißt strategisch Denken, Entscheiden und Handeln? 1. Vorbemerkungen 1.1 "Strategie" und "strategisch" als Modeausdrücke 1.2 Strategie in der wirtschaftwissenschaftlichen Literatur 1.3 Zur Entwicklung der "Unternehmungsstrategie" in den Jahren 1965 bis etwa 1980 1.4 "Strategie" als Modewort in der Unternehmung 2. Zum historischen Umfeld des Strategiebegriffs 2.1 Zur Notwendigkeit weiterer Vorbemerkungen 2.2 Allgemeine Beziehungen zwischen Unternehmungsstrategie und Militärstrategie 2.3 Grundlegende Unterschiede zwischen Militärstrategie und Unternehmungsstrategie 2.3.1 Militärstrategie ist stets antagonistisch 2.3.2 Die Zeitbedingungen in der Militärstrategie sind völlig anders 2.3.3 Militärstrategie ist stets Teilstrategie 2.4 Warum es eine Militärstrategie schon länger gibt 2.5 Gemeinsamkeiten zwischen Militär- und Unternehmungsstrategie 3. Zur spezifischen Charakteristik strategischen Verhaltens 3.1 Vorbemerkungen 3.2 Der Kern des Strategie-Begriffes 3.3 Geschichtliche Erweiterung der Militärstrategie 3.4 Spezifische Merkmale strategischen Denkens 3.5 Wann ist die Anwendung strategischen Denkens prinzipiell möglich? 3.6 Wichtigste Unterschiede zwischen strategisch orientiertem und nicht-strategisch orientiertem Verhalten 3.7 Schlußbemerkungen Kapitel III: Portfolio-Management 1. Inhalt und Herkunft des Begriffs 2. Zum Ursprung der Portfolio-Matrix 3. Die spezifische Aufgabe des Portfolio-Managements 4. Geschäftsfelder und Portfolio-Management 5. Portfolio-Balance (=ausgewogenes Portfolio) und Normstrategien 5.1 Portfolio-Balance 5.2 Normstrategien 6. Lösungsansätze für ein funktionsfähiges Portfolio-Management 7. Schlußbemerkungen des Herausgebers Kapitel IV: Strategie und Synergie 1. Zum Inhalt des Synergiebegriffes 1.1 Der Synergiebegriff in seiner allgemeinen Anwendung 1.2 Zur Anwendung des Synergiebegriffes in der Unternehmung 2. Arten von Synergiepotentialen 2.1 Absatzfördernde Synergiepotentiale 2.2 Technologische Synergiepotentiale 2.3 Investitionssparende Synergiepotentiale 2.4 Sonstige stückkostenmindernde Synergiepotentiale 2.5 Führungs- Synergiepotentiale 3. Start-Synergien und laufende Synergien 3.1 Start-Synergien 3.2 Laufende Synergien 4. Bewertung und Realisierung von Synergiepotentialen 4.1 Synergiepotentialbewertung 4.2 Synergiepotentialrealisierung Kapitel V: Die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze 1. Einleitung 2. Unternehmenspolitik, Geschäftspolitik und geschäftspolitische Grundsätze 3. Geschäftspolitische Grundsätze und laufende geschäftliche Entscheidungen 3.1 Aktionsentscheidungen und Grundsatzentscheidungen 3.2 Zur Wirksamkeit der Grundsätze 3.4 Gebots- und Verbotsgrundsätze 3.5 Schlußfolgerungen aus Abschnitt 3 4. Wie werden Qualität und Schnelligkeit fälliger Aktions-Entscheidungen durch geschäftspolitische Grundsätze verbessert? 4.1 Übergreifende und langfristige Optimierung anstatt situationsbezogener, kurzsichtiger Optimierung 4.2 Aufwandsreduzierung bei neuen Vorhaben 4.3 Gleichverhalten bei Entscheidungen gegenüber sozialen Gruppen und deren Mitgliedern 4.4 Dezentrale (schnelle) Entscheidungen anstatt zentraler (langsamer) Entscheidungen 5. Das Delegationspotential geschäftspolitischer Grundsätze 5.1 Geschäftspolitische Grundsätze als bewährtes Organisationsmittel 5.2 Notwendige Eigenschaften geschäftspolitischer Grundsätze 6. Zur Gruppierung geschäftspolitischer Grundsätze 6.1 Gruppierung nach dem betroffenen Gegenstand 6.2 Nach den Ebenen, die die Grundsätze festlegen 6.3 Nach Funktionsbereichen (Grund- und Querfunktionen) 6.4 Nach den bei höheren Organismen bzw. Systemen funktionierenden Vorbildern 7. Zum Wirkungsgefüge geschäftspolitischer Grundsätze 7.1 Drei Kategorien von geschäftspolitischen Grundsätzen 7.2 Grundsätze für strategische Entscheidungen 7.3 Grundsätze für Entscheidungen über Leistungspotentiale 7.4 Grundsätze für operative Entscheidungen 7.4.1 Operative Entscheidungsinhalte 7.4.2 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und Schädigungen der Erfolgspotentiale verhindern sollen 7.4.3 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und Schädigungen der Leistungspotentiale verhindern sollen 7.4.4 Spezifische Wirtschaftlichkeits-Grundsätze 8. Weitere Aspekte für die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze 8.1 Das für die laufende Sicherung der Überlebensfähigkeit relevante Steuerungssystem mit den Führungsgrößen Liquidität, Erfolg und Erfolgspotential 8.2 Geschäftspolitische Grundsätze und die bestehende Führungsstruktur 8.3 Geschäftspolitische Grundsätze, die das sozio-ökonomische Umfeld betreffen 9. Wie kommt man zu guten geschäftspolitischen Grundsätzen? TEIL II: METHODIK Kapitel VI: Zur Zuverlässigkeit von Prognosen 1. Es gibt Entwicklungen, die man nicht voraussehen kann 2. Was heißt eigentlich Prognose und was nicht? 3. Die Zukunft wächst aus der Vergangenheit 4. Langfristig ist nicht x-mal kurzfristig 5. Die Prognose ist kein Selbstzweck 6. Auch Mathematik reicht oft nicht aus 7. Über die Vergangenheit wissen wir zu wenig 8. Fruchtbare Ansätze, sichtbare Fortschritte 9. Der Zusammenhang zwischen Sache und Zeit 10. Der Staat ist ein unsicherer Kantonist Kapitel VII: Anstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Finanzierungspotential 1. Einleitung 2. Zur Charakteristik der Unternehmensstrategie 3. Zur System-Charakteristik des Steuerungs- und Führungssystems 4. Der für Strategien relevante Zeit- und Sachhorizont 4.1 Zum strategischen Zeithorizont 4.2 Zum strategischen Sachhorizont 5. Für die finanzwirtschaftlichen Strategie-Konsequenzen wesentliche Sachverhalte 5.1 Marktposition und Erfolgspotentiale 5.2 Marktentwicklung, Marktanteile und Unternehmenswachstum 5.3 Statistische (durchschnittliche) und erfolgspotentialorientierte Marktanteile 5.4 Bestimmungsgrößen für erfolgspotential-orientierte Marktanteile 6. Portfolio-Management und die Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Finanzierungspotential 6.1 Die Portfolio-Matrix 6.2 Die Aufgabe des Portfolio-Managements 7. Der Mittelfluß-Saldo oder Netto-Cash-Flow 7.1 Elemente des Mittelfluß-Saldos 7.2 Allgemeine Regeln zur Ermittlung des Mittelfluß-Saldos 8. Die Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors 8.1 Ermittlung der produktspezifischen Kostensenkungspotentiale 8.2 Ermittlung des produktspezifischen Inflationsfaktors 8.3 Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors 9. Zur Ermittlung der Elemente des Mittelfluß-Saldos 10 Die schlußendliche Abstimmung als Entscheidungspaket Kapitel VIII: Kontrolle strategischer Pläne 1. Allgemeine Beziehungen zwischen Planung und Kontrolle 1.1 Soll/Ist-Vergleich 1.2 Planung und Steuerung 2. Zur Strukturierung der Kontrollaufgaben bei der strategischen Planung 2.1 Die Prüfung strategischer Pläne auf ihre Vollständigkeit sowie ihre formelle und materielle Konsistenz 2.2 Die laufende Überwachung strategisch relevanter Entscheidungen 2.3 Die terminliche Überwachung strategisch relevanter Entscheidungen 2.4 Die terminliche Überwachung wichtiger Etappenziele bei der Realisierung strategisch relevanter Voraussetzungen 2.5 Die Überwachung operativen Verhaltens in bezug auf strategisch schädliche Folgewirkungen 2.6 Der regelmäßige oder in individuell festgelegten Zeitabständen vorzunehmende gesamthafte Überprüfung der strategischen Geschäftssituation 2.7 Die periodische Überprüfung der Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten sowie der dafür geltenden Kriterien und Grundsätze 2.8 Die periodische Überprüfung der für strategische Entscheidungen maßgebenden geschäftspolitischen Verhaltensgrundsätze 3. Schlußbemerkungen TEIL III: STRATEGIE UND INNOVATION Kapitel IX: Innovation - Bewahren durch Verändern 1. Voraussetzungen erfolgsträchtiger Innovationen 1.1 Lasen sich Innovationen steuern? 1.2 Innovation ist Einsatz von geistiger Energie 1.3 Innovation braucht einen breiten und weiten Horizont 1.4 Innovation braucht laufende Vorsteuerung 1.5 Was bestimmt den unternehmerischen Horizont? 2. Innovation als Teil der Unternehmensstrategie 2.1 Ortung von Innovationsmöglichkeiten 2.2 Verfahrenstechnische Innovationen im Vordergrund 2.3 Das zu lösende Problem als stärkste Triebkraft 2.4 Strategische Orientierungsgrundlagen 2.4.1 Erfahrungskurve und Anwenderproblem 2.4.2 Das Erfahrungskurven-Phänomen 2.4.3 Das Anwenderproblem als zentraler Bezug 2.5 Ohne Problem ist Innovation zwecklos 3. Wissen ersetzt nicht den Unternehmer 3.1 Anhaltspunkt für Verfahrensinnovation 3.2 Strategisch relevante Erkenntnisse 3.3 Die Erfahrungskurve hat ihre Grenzen 3.4 Potentiale für Produktinnovation 3.5 Strukturierung von Kundenproblemen und Lösungssystemen 4. Schlußbemerkung TEIL IV: STRATEGIE UND ORGANISATION Kapitel X: Strategische Geschäftseinheiten und Aufbau-Organisationen der Unternehmung 1. Vorbemerkungen 2. Potentielle Beziehungen zwischen SGE und Aufbauorganisation 3. Spezifische Funktion der SGE 4. Charakteristik des Unterschiedes zwischen SGE und Aufbau-Organisation 5. Standort und Aufgabe der strategischen Führung 6. Unterschiedliche Inhalte der operativen und der strategischen Führung 7. Zur historischen Entwicklung des gesamten Steuerungssystems 8. "Organisationsbedingte Folgen" aus dieser historischen Entwicklung 8.1 Organisationsunterschiede zwischen Liquiditätssteuerung und Erfolgssteuerung 8.2 Organisationsunterschiede zwischen Erfolgssteuerung und Erfolgspotentialsteuerung 9. Zur historischen Entwicklung der Bezeichnung SGE 10. Verschiedene Begriffsinhalte der SGE Kapitel XI: Divisionalisierung, Delokalisierung und Dezentralisierung 1. Einleitung 2. Zur Geschichte der Divisionalisierung 3. Künftig wachsende Bedeutung der Dezentralisierung 4. Fundierte Lösungshinweise aus der Systemtheorie 5. Fundierte Lösungshinweise aus der Entwicklung der Unternehmensstrategie 6. Schlussbemerkungen 7. Thesen zum Thema Divisionalisierung, Delokalisierung und Dezentralisierung TEIL V: SYNTHESE Kapitel XII: Zur Entwicklung evolutionärer Planungssysteme 1. Spezielle Vorbemerkung 2. Zu den im Thema enthaltenen Begriffen 2.1 Entwicklung von Planungssystemen 2.2 Evolutionäre Planungssysteme 2.3 Planungssystem 2.4 Zum Begriff Planung 2.5 Zum Evolutionsbegriff 2.6. Zur Integrationsstufenbildung 3. Was bedeutet dies alles für die Unternehmung? 3.1 Unterschiede zwischen Natur und Unternehmung 4. Integrationsstufenbildung im Planungswissen 4.1 Das im Marktanteil zum Ausdruck kommende Wirkungsgefüge 4.2 Nach und nach erkannte Wechselbeziehungen zwischen allen diesen Sachverhalten 4.3 Integrationsstufenbildung am Beispiel der Grundstruktur des Planungssystems 4.4 Funktionsregeln, die funktionieren 4.5 Planungssysteme als Teilfunktion 5. Schlußbetrachtungen